目标体现的是能力，成本反映竞争能力

发布日期：2014-09-19来源：编辑：吴颖

[摘要]

　　目标责任成本管理作为一种管理工具，已被企业普遍采用。字里行间表明了一个动态和系统的管理体系：目标是出发点，责任是关键，成本是结束，管理是核心。代表的是组织对资源的配置、整合能力，是一个组织的核心竞争力。执行中，应正确理解，跳出成本理解成本，不唯成本而成本。

　　首先，目标不是指标。目标管理本质体现的是如何实现，围绕要解决的问题，配置、整合资源的能力，如完成同样的工作，其投入相差很大：如盾构换刀，有的要几十小时，有的只要七八小时。所以我们不能只有一个指标，在项目管理中签个承包书，订个经济指标就算大功告成，而不围绕如何实现指标去整合资源，提高能力。

　　其次，责任要明确。建立清晰、明确，可追朔的责任制，是一切管理工作的基本要求，比如：我们常犯的错误，由于技术交底不清，标准不具体化，导致做相当的返工工作，或工效低。要求对目标进行分解，责任到人，至少目标或指标是可追朔的。

　　再次，成本要系统，追求整体最优。降低项目成本，最直接的方法是降低作业成本，即从生产本身去降低成本，在目前市场环境下，表现为成本转移，减少供应成本，过分压低分包价和材料采购价，如有的单位搞所谓的提点子工程，不详细分析工程内容和细目，结果不能保证供应方的持续供给，出现所谓分包方退场，材料商断货现象;另外，项目具有安全、质量、文明施工目标，就有安全、质量、文明施工、管理成本，要求我们在重视作业成本时，不能忽视另外一些成本，比如：有些项目在文明施工、安全上一直存在减小投入的心理，结果在过程中又不得不增加，反而加大成本。

　　最后，管理要高效。提高内部业务流程效率，减少内部交易成本，实现项目管理成本的最小化，比如：提高议事效率、审批效率等。

　　有人说，“管理的低效率”和“责任的不明确”已成为中国企业管理的“任、督”二脉，只有实现协调高效的管理和明确的责任追究制，打通“任、督”二脉，才能确保企业的可持续发展。

　　为此，我们应该建设项目管理的四层次能力，即：组织的项目管理能力、个人项目管理能力、项目团队的项目管理能力和作业者的项目管理能力。四种能力的表现形式不是孤立的，大多数情况下是交叉重叠的。

　　组织的项目管理能力。至少应包括以下几种能力：(1)制定工作标准的能力。组织应该有明确的工作标准和流程;(2)资源供给能力。包括信息资源、人力资源、财力资源等;(3)市场开发能力。主要是指拿订单即中标能力;(4)项目指导能力。要求项目管理制度化、程序化。(5)项目控制能力。及时修正项目管理偏差。(6)资源整合能力。资源整合能力是一个组织竞争力的最核心部分，比如：集中采购、资源集中调配;(7)项目考核能力。科学合理的考核评价一个项目的最终效果，是一个组织更好的进行项目管理的必要条件。

　　个人的项目管理能力。主要指项目经理和项目高级管理人员(技术负责人、预算合同负责人、生产副经理)的能力。至少应该包括：(1)组织能力。对各种资源有效整合;(2)勾通技巧。要有良好的勾通技巧;(3)压力承受能力。压力面前不退缩、不迷失;(4)专业技能。胜任工作要求的专业技能;(5)谈判能力。就是市场条件下的讨价还价能力;(6)正确有效运用权力的能力。不能以权谋私，又能有效运用权力，主动引导事情朝最终解决的方向发展。

　　团队的项目管理能力。如今，已是依靠团队取胜的时代。至少应该包括：(1)友爱互助能力。没有友爱互助，一个团队是不可能处于健康状态的;(2)分工合作的能力。各部门、工种、各个体要能分工，又合作良好。

　　作业者的项目管理能力。没有优秀的士兵，再伟大的将军也是不可能打胜仗的。作业者的项目管理能力，是项目管理执行力的最直接体现者，至少包括：(1)专业的操作技能;(2)良好的服从能力;(3)自觉的合作能力。

　　高效益源于低成本，低成本源于高效率。项目管理既区别于企业管理，又不能独立于企业管理，项目的低成本来源于项目组织的高效运转，项目组织的高效运转依赖于企业组织的高效运转，运用项目目标责任成本管理这一管理工具，不“为了目标而目标”，全面提高企业组织和项目组织的效率，不断提升整体管理水平，加强标准化和专业化，才能确保项目责任成本管理和项目管理水平的可持续提高。

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