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建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策

发布日期:2017-09-22来源:网络来源编辑:张继蕊

[摘要]该文从工程项目成本管理的实际出发,阐述了工程项目成本管理中存在的问题,并提出了有效成本管理的几条对策。

   施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的经验进行总结,得出工程项目工程项目成本管理中存在的问题及对策。

   工程项目成本管理中存在的主要问题

   企业内部没有形成责权利相结合的成本管理体制。任何一种经济管理活动只有建立完善的责权利相结合的管理体制才能取得成效,工程项目成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理拥有很大的权力,在成本管理及项目效益方面对公司领导负责,其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于项目经理,没有形成完善的成本管理体系。比如有的工程项目,因工程质量问题导致返工,造成直接经济损失,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使公司蒙受巨大的损失。还有的项目中技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目经理部节省了几十万元的支出,而项目经理部和企业认为这种情况是其份内的工作,不进行奖励,也不给予肯定,在一定程度上挫伤了技术人员的积极性,不利于项目经理部更进一步的技术开发,也不利于工程项目的成本管理与控制。

   项目管理人员成本控制意识薄弱。在目前我国许多工程项目中,工程项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,管现场施工的只负责施工生产和工程进度,搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量,管材料的只负责材料的采购及进场点验工作,管验工计价的只负责给协作队伍的验工,与材料、机械人员不进行认真沟通,该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除,严重侵害了公司的利益,项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度,而不在落实和完善机制上下工夫。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行、却不经济的方案施工,必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购优质高价材料,变相地提高材料成本,即使是材料在采购管理上没有一点漏洞,使用上没有一点浪费,成本还是降不下来。

   对工程“质量成本”的管理和控制认识不足。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的所有必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为预算合同成本(如正常人工、材料、机械费用等)、内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等五类。根据预算合同成本进行施工,在目前低标价中标市场状态下保证质量往往会引起预算成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来,不能单纯地把项目所有成本高归于标价低。长期以来,我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成无原则地大幅度提高工程质量,大大增加了提高工程质量所付出的质量成本,使效益不理想,企业严重亏损,资本积累不足。有的项目经理部却存在片面追求经济效益,而忽视质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,既增加了成本支出,又对企业信誉造成不好的影响。

   对工程项目“工期成本”的管理和控制认识不足。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理的三大主要目标之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的一个重要条件。每个工程项目都有其特定的工期要求,工期的改变往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,项目经理部虽然对业主要求工期与合同工期有明确的要求,但对业主无端地改变工期引起的成本变化认识不足,对工期与成本的关系很少甚至没有进行深入研究,有时会盲目地赶工期造成工程成本的额外增加,有的无限制地拖延工期,造成工期成本的增加。

   建筑工程项目成本管理的对策分析

   建立完善的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和机制,应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立,并形成一套完整的监督机制。项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工企业成本管理的主体是施工项目经理部,项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员,项目经理是项目成本管理主体的领导核心,这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围都要进行明确的界定,给予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,需要用一定的奖励或处罚去刺激,彻底打破过去那种干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。这样层层落实,逐级负责,使项目成本管理工作做到责权利无空白、无交叉重叠现象,事事有人管,责任有人担,杜绝推诿扯皮现象,一切有章可循,有据可查,使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系,形成完善的责权利相结合的成本管理体制,充分调动职工的积极性和主动性。成本管理监督制度也要进行建立和完善,企业是项目的决策者和最终受益者,公司出台的有关成本管理办法,要从细节上进行完善,保证项目经理部能够切实实施,在落实上建立良好的监督机制,既给予项目经理部一定的权利,也要受到企业制度上的制约,这样才能保证成本管理体制起到应有的作用,才能发挥广大员工的潜能,调动其参与管理的积极性。

   提高成本管理水平和管理人员的素质。对建筑施工企业来说,效益的好坏是体现管理水平的重要指标,管理水平的高低又决定着企业效益和市场竞争力。项目成本管理水平的高低主要是由管理人员的素质决定的,尤其项目经理的管理水平。只有提高了工程项目管理人员的素质,才能使其在项目成本管理中起到应有的作用。工程项目管理中应配备高水平的项目经理和技术负责人,在技术管理、材料管理、机械设备管理、人员管理上都要有较高的水平,对成本进行全面管理;材料管理人员从材料订购(价格、质量评价)、验收(进场验收、回收管理)、使用和协作队伍材料的控制(合同管理,工程量结算)上都要有明确的分工;机械管理人员从机械设备使用、维修、台班定额消耗,现场调配,对协作队伍的计量都要有详细全面的认识,并能按要求进行控制,这样才能充分发挥设备效率,降低因调配不合理等造成的成本增加。施工企业必须加大成本管理宣传力度,树立全员经济意识。首先要统一思想,从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育,灌输经济意识,把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里,对于施工协作队伍除组织大规模的教育外,还要通过标语、宣传栏进行宣传,使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训,提高项目管理人员的综合素质,这是实现成本目标的保证。

   从质量成本管理上要效益。对施工企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩。无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使5类质量成本的综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。它们互相交叉作用,必须找到一个质量成本最低的理想点。

   应正确对待和处理质量成本中几个方面的相互关系,即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系,采用科学合理、先进的技术方案,最优化的施工组织设计,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程质量成本。项目经理部也不能盲目地为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象,从而导致施工产值很高,经济效益低下的被动局面。

   从工期成本控制上要效益。正确处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,即工期成本的管理与控制对建筑施工企业和施工项目经理部来说,并不是越短越好,也不是越长越好,而是需要通过对工期的综合预测并合理调整来寻求最佳工期成本,把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面,一方面是项目经理部为了保证正常工期而采取的所有措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本,这种情况可能是由于各种施工环境及自然条件等引起的,也可能是内部因素造成的,如停工、窝工、返工等,因此所引起的工期费用,称其为工期损失。相对来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期缩短至一定限度时,工期措施成本则会急剧增加。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相对较小,通常情况下不给予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失在正常施工工期成本中可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,随着工程正常的展开,管理人员经验的积累也会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就能找到一个工期成本最低的理想点,这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

   由于内外部环境条件及合同条件的制约,保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务,因此,必须正确处理工期成本这两个方面的相互关系,即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,切不可为了提高企业信誉和市场竞争力,或者盲目地按照业主的要求,抢工期、赶进度,增大工期成本。

   完善成本管理办法。通过对几个工程项目以及相关企业调查发现,大约有60%的项目经理部成本管理办法很不完善,只有简单的规章制度,至于由谁做、如何做、何时做、做到什么程度都没有提及,只是一些空洞的理论性东西,实际运作起来要么难度很大,要么是根本无法执行,对实际的成本管理与控制起不到多大作用。针对各个不同的工程项目的特点,要制定有针对性的项目成本管理办法,如项目招投标管理办法、合同评审管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料采购使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是切实可行的具有较强操作性的办法,并应责任落实到人,使项目的成本控制有章可循,有据可查,追踪监督到位。

   完善合同文本并杜绝法律损失。工程项目的各种经济活动都是以合同或协议的形式出现的,如果合同条款不完善,容易让对方钻空子,造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立,或者协作队伍从中钻空子,产生不必要的损失。所以必须有理有据地根据有关法律细致周密地订立各项合同条款。首先,要有相对固定的合同管理人员,并且精通经济合同法律、法规有关知识;其次,要加强经济合同管理人员的工作责任心;第三,针对同类项目编制相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类:工程分包合同、劳务合同、委托加工合同、购货合同、技术服务合同、租赁合同等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、法律顾问等相关部门参与定稿,使各项条款内涵清晰,严谨准确。

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