三种方法实现控本增效

发布日期：2014-09-17来源：编辑：吴颖

[摘要]

　　成本控制的基本原则

　　量入为出。即对每一项成本支出都应与相应的费用收入相比较，使各项费用指标始终处于受控状态。如：总、分包结算方式、结算范围、结算水平要有可比性;工程直接费的每项支出，要按费用控制程序与预算成本(或目标成本)进行分析、对比。

　　前瞻性。就是变被动控制为主动控制。例如，工程分包费用的控制：首先从签订分包合同和其它内部承包合同入手，合同条款要充分考虑造价控制的要求;第二，在项目开工前或工程前期，根据企业项目管理的相关规定结合本项目实际情况，针对总、分包工程管理与结算，包括对工、料、机与措施费的控制与核算等，及时结合实际情况制定该项目具体的管理制度与控制措施，经项目经理签发后执行。

　　权威性。包括两点“有据可依、令行禁止”。一是相关制度的完善要及时、内容要具体、可操作性要强;二是项目经理与各级管理人员认真履行岗位职责，对违规增加项目成本的行为，应态度鲜明，予以抵制。用人是否得当是项目经营成败的关键。

　　目前，不少大型施工企业的较多项目工程成本居高不下，究其原因：既有承包合同价格偏低、费用补偿难度大和项目经营管理力量薄弱等客观原因，也有项目相关专业管理人员职责流程的界定欠具体和明晰，或者内控制度缺乏有效的控制落实措施，以及重结算收入轻成本控制等主观原因，致使上述成本控制的基本原则难以落到实处。归纳施工企业成本管控实践的常用方法大体可以为以下三种。

　　目标成本控制法

　　该方法是由上级业务主管部门在工程开工前，参照承包合同结算水平根据费用成本项目划分核定考核指标，对相关工程项目部贯彻下达并由项目部分解落实，工程完工后根据各项指标完成情况对项目部进行考核。

　　该方法的优点：占用项目管理资源少、操作简便、考核直观;其缺点是：实际操作过程中由于具体的控制、考核和奖惩措施欠完善，对指标的具体分解和落实难度较大，难以达到精细化管理的要求，再则由于工期较长，期间工程内容或工程成本变化较大，给指标的及时调整和落实也带来一定难度对管理基础工作要求较高。目前国有施工企业中大多采用此种方法。

　　预算成本控制法

　　预算成本控制法也称定额控制法，就是根据单位工程的某个专业或分部分项工程，按照预算定额或企业定额的工、料、机含量，对承包对象进行单项或综合承包的方法。在工程范围上：它可以以管线号、设备位或钢结构图纸号等按工序承包，也可以按专业承包;在组织方式上可以按工种个人承包，也可以以作业组为单位承包，也可以按班组承包(单独叙述);在承包方式上：可以是工、料、机单项承包，也可以是直接费承包。

　　根据对工艺管道、金属结构和设备安装工程部分定额子目的综合测算，人工、材料和机械费分别占直接费约30%、25%和35%。 人工费的控制一般采用定额工日承包法。即根据施工图纸工程量计算相应工种工日或定额综合工日的定额含量，对承包对象进行承包。材料费的单项控制一般采用限额领料的控制方式。该方法是根据核算对象实际完成的施工图纸工程量，计算出相应材料的定额含量作为理论用量，与其实际领用的材料量进行对比并考核的方法。

　　根据机械的种类和能级，以及在直接费定额中的组成情况，施工机械可分为大型机械与一般机械。在项目大型设备吊装中发生的，在定额直接费或综合单价中未包含的，机械设备进出场和台班使用费属于大型机械费;大型机械费的控制一是通过优化施工组织设计和专项吊装方案，二是合理优化吊装资源和充分引入竞争机制，最终达到效益最大化的目的。除大型施工机械以外的所有施工机械属于一般机械费，对正常工程施工机械费本着谁使用谁负担的原则，严格按完成工程量进行考核，对于供应倒运材料用车可考虑采用吨位包干原则。

　　对项目成本的控制，采用定额预算法对工、料、机单项费用控制的方法，具有多样性、灵活性和操作简便的特点，同时它也是项目实现精细化管理和进行班组承包的基础。采用该方法的关键是管理制度完善、业务流程明晰和奖惩措施的当，特别是应以承包合同的形式明确约定甲乙双方的权力和义务，如工程量范围、承包条件、承包单价、考核方法与奖惩措施等。

　　例如某企业在国家某商储库10万立方米原油储罐预制安装工程施工中，项目部在罐壁焊缝焊接工程施工中，采用了定额工日承包法。具体做法是：以焊接人员为对象，以图纸焊缝焊接延长米(包括清根、层间打磨等)为工程范围，以测算的单位延长米定额工日含量为考核基础，以完善的考核与核算体系为兑现保证，在5台储罐的焊接施工中，有效调动了焊接人员的积极性，在上级业务主管部门对该项目成本效益考核中确认，该项目经济效益明显。

　　目前施工企业项目成本控制中，特别在工艺管道、金属结构施工中，难以普遍推广该种控制方法的原因，主要在于该方法对项目管理基础工作要求相对较高，它要求人力资源、工程预算、工程技术、物资供应和财务核算等相关业务部门规范管理与及时核算，既各负其责又相互协调。诚然，也有管理者的决心和认识问题，毕竟一个企业基础管理水平的提高，涉及到企业的管理底蕴，不是一朝一夕的事情。

　　班组承包控制法

　　班组承包就是工程项目部以施工班组为核算单位，对单位工程中的某个专业或分部分项工程内容，按施工图纸工程量进行的工、料、机综合承包的方法。具体过程概括为：制度健全、范围具体、流程明晰、指标合理、考核及时、奖惩落实。

　　制度健全：在企业建立健全项目管理内控制度的基础上，完善班组核算管理相关规章制度，用以指导项目部班组承包的全过程。其原则是实事求是、职责明确和具有较强的可操作性。范围具体：承包范围要具体明确，除应明确图纸编号、工程量和工程内容外，还要明确工期、质量和安全责任。流程明晰：主要是指现场管理业务流程的各个业务环节，要明确界定职责范围与时间节点，以保证日常管理和考核工作的顺利进行。指标合理：制定考核指标的基本原则，一是应符合平均先进的原则，二是应满足效益性原则，即此项管理能够符合提高项目经济效益的要求。考核及时：在承包过程中应进行必要的过程监控与考核避免以包代管，在承包工程达到相应合同条件后，项目部相关业务部门应及时组织工程验收与考核，为承包兑现创造条件;奖惩落实：根据考核结果及时兑现，充分体现奖勤罚懒和多劳多得分配原则。

　　例如某企业在河北省曹妃甸商储库，8台10立方米原油储罐工程施工中，项目部根据工程具体情况，从完善《班组核算管理办法》和与承包人签订承包合同入手，对单台储罐的带板、浮船和附属结构预制安装工程，分别采取了班组工、料、机综合承包的方式。具体做法是：一是由经营预算部门，根据总包合同价格测算出班组承包的分部分项工程价格，与具备承包能力的班组代表洽谈并达成一致。定价的基本原则是，较对外分包价格“同等优先”，即相应工程的对外分包价格，提出相关因素后对自有班组优先承包。二是强化业务职能部门的服务职能，重视过程管理与控制。采取的措施是“利益均沾”，即对班组承包节约奖分配与专业管理人员工作量适当挂钩的原则，充分调动全部参与人员的劳动积极性。三是对符合过程控制要求的，根据已完工程量实行按月适当预支，达到承包控制点时及时组织考核与兑现。兑现的原则是：“工资保底、奖勤罚懒”，即只要正常出勤并完成基本工作量实行保底工资，对节约奖励严格按合同考核兑现。该项目由于市场竞争激烈属于低价中标，项目部通过采取上述措施，实现了降低成本，提高效率的目标。

　　班组承包应注意的问题：相关制度规定欠具体明确、可操作性不强;考核指标的制定缺乏科学性与合理性;对承包过程缺乏监督控制，造成最终考核数据准确性打折扣;兑现与奖惩措施落实不到位等。

【相关阅读】

• 项目成本管理有章可循
• 剖析项目成本管理风险及控制分析
• 浅谈建筑类企业成本管理与信息化的关系
• 建筑项目立项决策阶段，如何做好投资估算
• 建筑工程项目成本管理中存在的问题及对策
• 基于价值链的成本管控