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施工企业管理:项目管理应注意的几个问题

发布日期:2017-08-09来源:中华铁道网 编辑:张世辉

[摘要]

   摘要:项目管理是建筑企业一个无法绕开的话题。目前,一些单位在项目经理选配、录用施工队伍、物资招标采购、成本管理等方面还存在一些弊端,不解决好这些问题,项目实现盈利是一句空话。

   项目管理是建筑企业一个无法绕开的话题。目前,一些单位在项目经理选配、录用施工队伍、物资招标采购、成本管理等方面还存在一些弊端,不解决好这些问题,项目实现盈利是一句空话。笔者就上述问题谈几点浅显的看法。

   一、选好项目经理是项目实现盈利的关键

   建筑企业的生存和发展,核心的问题是项目管理,而项目管的好与坏,与项目经理有很大关系。兵改工29年来,依靠国家基础建设的大投入,建筑企业挺进铁路、公路、机场、市政到水利水电等领域,在为国家建设的同时,也发展壮大了企业,更重要的是养活了职工。企业经历了从计划经济到市场经济的过度、阵痛期,摸爬滚打,跌跌撞撞,由摸着石头过河到主动搏击市场,涤荡起伏,一路走来,积累了许多适应市场的宝贵经验,而存在的问题也显而易见,有些问题严重制约了企业的发展。同在一个起跑线上的企业,经过几十年市场的历练,有的企业许多问题都暴露出来了,一些单位虽然承揽的项目,规模越来越大,完成的产值逐年递增,效益却不能同步递增,出现债台高筑,每况愈下,走下坡路,度日如年的景象。

   企业的发展靠项目,项目是企业发展的源头,源头没有活水,怎么发展?一些单位亏损的一个原因,除了饥不择食、承揽的是垫资项目,垫进去的钱10年八年拿不回来,钱被建设单位坑的欲哭无泪,这样的项目即便有几十个,只能使企业陷入困境,不是高息集资、贷款维持生计,便是对上欠账,无法上交管理费,对下拖欠员工工资、拖欠施工单位工程款、拖欠供应商材料款,官司不断,到处起火冒烟,负债率有增无减。另一方面,在使用项目经理上任人唯亲、把关不严、个人说了算、把不该用的人用上了,而管理能力强,跟领导没处理好关系的却坚决不用。用错一个项目经理,等于埋下了亏损的“定时炸弹”,单价再高、利润再好的项目,也会出现亏损。 项目的成败,起决定因素的是项目经理。要慎之又慎选拔任用项目经理,不凭人情、地域关系和照顾用人,任用的是有实力和真本事的人。一个优秀的项目经理,他的优点、管理才能,在一个项目运行中必然显露无遗。

   一是会用人。善于用活、用好各部门的人员,尤其是财务、计划、物资、技术等重要部门的管理人员,善于发现和发挥他们的优势和潜能,将每个人的积极性充分调动起来,为项目出谋划策,分担忧愁,为化解各种层出不穷的难题竭尽全力。集体的力量是强大的,没有战胜不了的困难,没有越不过的火焰山。

   二是管理精细化。在材料的招标中,要选用价格便宜、质量优、送货服务有保证的商家,作为项目经理,不能全靠物资人员,自己也要投入许多精力去对比价格,与几个厂家作对比,货比三家,与比邻的单位进行比较,从网上查询,几方面相结合,合理的价格就有了。而随着市场起伏的价格的变化,要定期对各种物资和设备的单价提出意见上会研究,使有贼心的物资设备人员无机可乘。因为物资设备占工程总量的65%左右,占得比重非常大,控制得越好,成本越低,盈利是必然。所以优秀的项目经理,十分重视物资采购的每一个细节,投入很多精力,使采购的材料货真价实,维护了项目的利益。

   三是对物资设备管理人员要严格要求,在人员配备上要肯动脑子,素质差、私心重的人绝对不能用,要善于将平时意见有分歧,甚至有矛盾的人组合在一起,有利于相互监督和制衡。吃回扣是项目物资采购中常见的问题,1%的回扣不算多,但如果一个投资额有3亿或者5亿的项目,那就是300万和500万,堵塞漏洞,切断物资管理人员贪欲的后路,效益就显而易见。这是项目管理的重头戏。四是落实“三重一大”制度,决策每一项重大事项,项目经理不能一个人说了算,要提交会议讨论,善于听取不同意见,这样避免决策失误,给企业造成损失。五是拒绝包工队染指工程,在一些单位曾经的教训是很深刻的。 一旦管理不善,项目造成亏损,亡羊补牢为时已晚,处理项目经理,判他几年刑也无法弥补造成的损失。项目的窟窿是需要真金白银来填充的。诚信履约是企业发展的准则,亏损项目,企业要拆巨资填补窟窿,否则难以履约,影响企业的信誉和资质升级。要居安思危,走了许多弯路的企业,最大的受害者是职工。比如不能按时发工资,一拖几个月甚至一年,本来工资收入就不高,大多数都有家庭,要生活,子女要上学、买房子结婚,都需要钱,企业不能将风险和债务转嫁给职工,多吸取教训,多为企业和职工着想, 事实充分证明,选好用好项目经理,决定着项目的命运。

   通常情况下,只要不是垫资、单价特别低、资金不到位的项目,与业主、设计单位的关系处理好,哪个工程都有利润空间,就看能不能用对人。千里马需要具有慧眼的伯乐来发现。将有管理能力、以企业利益为重的人放在项目经理的岗位上,等于这个项目成功了三分之一。因为一个优秀的项目经理,他会将集体的智慧和力量凝聚起来。一个人再大的本事,精力是有限的,不可能去做所有的事情。而有的企业将不懂管理、甚至素质不高的人放在项目经理的岗位上,不按章办事,我行我素,重大决策一人说了算,权力失去监督,从而将一个本该赢利的项目亏的血本无还。再说,由于能力有限,管理不善,各部门人员各行其是、工作效率低、不能充分发挥指挥中心的作用。 另一个原因是,有的单位忽视项目管理需要强强组合、协同作战这一市场运行法则。俗话说,“打铁先要自身硬。”管理是一门科学,不是哪个人都具备思想敏锐、知识面广、有工作创新能力和应变能力、协调能力、公关能力等良好素质和修养。个别项目班子软弱涣散、管理管理能力差,主要原因是未采取集体研究、组织考核等多管齐下的办法竞争上岗,未能将真正有管理能力,无私心,作风正派、办事公道、责任心强的人放在项目经理的位置上。 对企业来说,仅仅优化了项目各岗位管理人员是不够的,上级单位的主要领导和各部门人员还要经常到现场检查指导工作,解决工作中遇到的实际问题,并有针对性地提出一些对症下药的意见和建议,以便改进项目部的工作。

   二、强化监督约束是良性运作的“良方”

   在项目管理中最常见的问题是,项目管理决策层在工程发包、录用队伍、采购物资设备、调整工程单价、工资奖金分配等职工普遍关注的热点、焦点问题上透明度不高,不能实行民主集中制的原则,往往是一两个人说了算,决策失误,处处受制约。比如发包的工程有损企业利益;使用的施工队能力弱,技术、设备、管理不能满足施工需要;购置的设备闲置一边,影响资金周转,造成不必要的浪费;采购的物资价格在不受市场价格上涨影响的情况下,明显偏高;在利益驱动下,给施工队超拨款;在工资奖金分配中随意性大,不能体现按劳取酬的原则,打击了大多数人的积极性;重要岗位人员调整时,不能做到任人唯贤,导致业务水平差、与自己关系密切的人员掌握了要害部门的领导权,从而出现工作质量差、失误多、工作处处被动的局面。从根本上解决这个问题的办法是,要出台一些硬性规定和行之有效的措施,规范“一把手”的权力,对职工关心的问题,必须经过班子成员集体研究决定,避免个人说了算。同时指定专人对项目进行全程监督,促使其正确行使权力,避免个别领导犯错误。

   项目成本管理,是实现项目效益最大化的有效途径。工程物资在整个项目中占有很大比重,在采购工程中,最大的难题就是如何堵塞漏洞,被物资采购人员钻空子的问题屡见不鲜。几十万,上百万资金就不知不觉流失了。上亿元的工程,稍不注意,损失三四百万是轻而易举的事。原因是有章不循,监督约束不力,领导对物资人员过分信任。用人不疑,但要靠严格的制度规范其行为。对大宗物资的质量与价格要私下进行跟踪,最大限度地降低成本。另外值得注意的是,采购物资设备要根据工程的实际用量,坚决克服盲目性,做到工完料尽。 同时要克服包而不管现象。有的单位在项目管理中存在大包的问题,总认为包给谁,由谁来负责,当甩手掌柜,结果工程干亏了,拖欠员工的工资还得由主管单位支付。对发包的工程,从资金、材料到质量进度,项目部领导及相关部门要心中有数,监督指导不能松懈,杜绝超支现象。为了确保施工的顺利进行,至少半月开一次由计划、财务、技术等人员参加的工程分析会,对存在的问题要研究出一套解决的办法,不要等问题多了在研究解决。

   三、扬长避短是科学管理项目的有效方法

   市场不相信眼泪,笑傲建筑市场是企业每个员工所期望的。但近些年,随着市场经济的不断深入,企业的逐渐发展壮大,干得项目多了,应该在项目管理上积累了许多成功的经验。事实上,不少单位在项目管理上凸现模式化倾向,思想僵化,思路不清晰,工作没魄力,四平八稳,有一种“井底之蛙”的自满自足心理,管理能力仍停留在计划经济时期,无法适应快速发展的市场需要。这样的结果是,项目部死气沉沉,没有活力,技术力量薄弱,完成的项目与“精品”“样板”相差甚远,难以形成与市场强敌抗衡和分庭抗礼之势。项目部失去了自我发展能力。因此,在项目管理中,要鼓励创新,大胆借鉴和吸纳外单位成功的管理方法,可将某一个项目作为试点,如果效果确实不错,可以在各项目推广。同时项目管理要向精干高效的现代企业管理迈进,机构重叠、人浮于事、以包代管、粗放型的旧的管理等阻碍企业发展的东西必须彻底屏弃。 其次,奖罚分明,压力和动力并存。“问渠哪得清如许,唯有源头活水来。”精品工程是建筑企业创信誉、立足市场、求生存求发展之活广告。

   这些年,建筑企业在铁路、公路、水电、市政等许多领域已完工或在建项目,从总体上说,较之兵改工初期,质量、信誉有了很大提高,知名度高了,推动了企业的全面发展,值得欣慰。但也应该看到,社会在进步,竞争对手越来越强,有的公司一年搞几项国家级优质工程,而有的企业取得一点成绩就骄熬自满。与那些国优工程一大把的单位相比,差距很大。更值得决策者们深思的是,有的单位质量管理不到位,制度未能落到实处,只奖不罚,或者重奖轻罚,不能激发有关人员“视质量如生命”的责任心。现场指导监督不力,甚至以牺牲企业利益为代价某取个人利益,导致下属单位或是分包单位偷工减料、弄虚作假,出现质量问题。发生一起事故,企业遭受经济损失,社会信誉、诚信度将大大降低,其负面影响很大。在工程建设中,返工活、质量事故要坚决杜绝,这是企业发展的需要。根治这一顽疾的有效办法是,制定质量事故问责制,一个项目一旦出了质量事故,可按实际损失的10~15%处罚主要责任人,每月从本人工资中扣除一定数额的罚款。另外实行企业内部质量终身制,有关人员要与企业签订协议,只有不离开单位,任何时候都可以追究责任。只有这样,才能增强重要管理人员的责任心和危机感,每个人都不敢有丝毫的懈怠。若工程项目获得省(市)级以上优质工程,可给予项目经理、总工等相关人员重奖。这样做得好处是,将项目的优劣与有关人员的得失捆在了一起,用铁的制度逼着他们严把质量关,促进施工质量的提高。 项目管理关系到企业的荣辱兴衰、生死存亡。管理是全方位的,忽略了哪个环节都要出问题。从用人、建立监督约束机制、责任终身制到成本控制,是项目管理的核心环节,只要将这几个环节抓好了,项目就一定能取得较好的经济效益。

  

  

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