国际工程人力资源管理提升

发布日期：2015-09-25来源：编辑：流水

[摘要]

　　 因为随着中国市场经济的不断完善，不断融入全球经济，中国水利水电第七工程局有限公司逐步进入国际工程行业的发展历史阶段，在这个新阶段，真正制约本公司企业进一步提升核心竞争力的，将是管理问题。竞争时代让人才时代提前到来，随着企业对人才的重视程度不断加强，人才战略已成为企业管理的核心。管理就是生产力，管理就是竞争力，摆在我们中国水利水电第七工程局有限公司全体员工面前的第一是管理，第二是管理，第三还是管理，只有管理才是最困难又是最神圣的任务。

　　 一、国际工程项目中人力资源的特点

　　 国际工程项目管理中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目管理往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源管理的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。

　　 (1)项目施工作业人员。根据中国水利水电第七工程局有限公司所在国际工程项目施工作业人员其主要构成来自农村和较贫困地区的民工，这些年来，本公司积极开展以对外承包工程和劳务合作为主要内容的对外经济合作，取得良好的经济效益，并对外劳务输出扩大了就业渠道。

　　 (2)项目管理人员。工程项目管理人员，又可称为知识型雇员。目前，本公司对外承包工程的管理人员基本上都来自国内，由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。具体表现在如下方面：

　　 第一，其他国家的生活方式、风俗习惯等都不同于中国，国外工作生活适应能力不同;在长期国外工作中，要有良好的身体素质，能够自我调节，善于人际交流，并寻找他人帮助和支持，才能从容面对国际工程项目中的竞争和工作生活中的压力。

　　 第二、项目管理能力的差异;国际工程项目的所在区域的不同决定了项目管理的文化差异性，在全球化的大背景下,跨国、跨文化经营已经成为现代企业的一种新型经营方式,因此跨文化管理变得越来越重要。要提高跨文化沟通能力,就必须学好外语或其他国家语种， 入乡随俗,尊重本土文化习俗和民族品格,尊重他们自己解决问题的方式,平等地对待当地人和异域雇员,这样就可能实现有效的跨文化沟通。

　　 第三，项目管理信息处理能力差异;伴随着网络走进千家万户，项目管理的信息化已成必然趋势，处理信息的能力应成为跨国经营人才的一个基本能力。

　　 第四，项目管理的团队精神认识差异;国际工程项目的整体性和复杂性要求项目团队具有良好的团队协作精神，几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程,除了工程本身结构的独特性,涉及技术的复杂性之外,工程项目建设的时间、地点、条件等等都会有若干差别,都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战,往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。

　　 (3)工程项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的居民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力;同时，与其他国家相比，我国劳务人员就个人而言普遍素质较高,在工作中能独立应对和克服困难 ,有心智和韧性;不过在多人合作的情况下,大都往往难以实现较高的效率,甚至出现效率降低的情形，因此，要加强劳务人员之间协同合作,培养和发扬团队精神，提高凝聚力。

　　 二、国际工程项目实施中对不同类型人力资源选择与管理

　　 1、项目经理

　　 国际工程项目经理的业务水平和管理能力的高低是决定项目管理成功与否的关键，针对在岗项目经理的现状和国际建筑市场对人才的需求，必须注重培养以下三种高级技术管理人才： A、能适应加速建筑企业结构调整和熟悉项目管理、创建建筑精品的复合型知识人才，对国际工程有正确的认识;身为项目经理,必须熟悉国际工程中的许多惯例,处理好各方面的关系;此外,项目经理还须对项目所在地的风俗习惯有所了解,保证项目顺利开展。B、熟悉国际惯例，有一定外语水平的中高级工程技术外向型人才;项目经理必须熟悉国际工程项目中采用的合同标准;如FIDIC条款具有较好的国际通用性和逻辑性以及法律实用性，国际工程项目管理大都采用，项目经理除了要对这些合同、样本非常熟悉外,还应能按合同条款的规定和要求组织好施工工作,并能有效节省人力物力财力,处理好时间管理、成本管理及质量管理三者的关系。C、能适应技术进步和建筑业发展经营需要的开拓型经营与决策人才;项目经理具有一定的国际工作经验和较高的综合素质，不同国家观念和文化的差异要求项目经理在项目执行过程中必须具有丰富的管理经验,妥善地安排每一个施工环节。此外,国际工程项目经理应具有较高的综合素质,对施工、合同、安全、质量、物资、机械、财务等管理都应有所了解,能够独立处理和解决施工过程中发生的问题和困难,保证工程项目顺利实施;项目经理还应有较强的外语沟通能力,能准确无误地和项目所在国各部门、 各机构及当地劳动力进行沟通和合作,能针对外界环境和信息的变化及时对项目做出调整，如人民币汇率发生变化及美国次贷危机继续深化和蔓延对建筑业影响时能及时、准确的作出判断和调整，规避风险，减少损失。要达到第一个目的，首先要能准确、及时地提出监测资料;特别要能及时检测出反常的性状。完成第二、三个目的所要求的任务，必须要由有经验的工程技术人员掌握一个比较符合实际的设计模型或预报模型，通过预测与实测的对比，来检验和判断设计所采用的参数和假设与实际相差的程度，做出相应的修改、补充，达到提高设计和施工水平的目的。

　　 2、项目管理人员的有效控制和管理

　　 国际工程承包工作需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，虽然项目经理的作用至关重要,但他不可能包揽所有事务,必须配备这种高素质的复合型人才进行辅佐才行;因此,项目核心管理人员的选择与配置工作显得尤为重要。管理人员,又可称为知识型雇员， 他们中大多受过系统的专业教育,具有较高学历,掌握一定的专业技能,有强烈的求知欲和较强的学习能力，对于各类型管理层人员,首先了解不同人员的目标,根据各个目标分别设定激励、约束方式,给予他们充分实现个人价值的发展空间,充分授权、委以重任,发挥其聪明才智与创造性潜能,尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成,加强交流,使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。3、合理选择和管理工程项目施工的劳务人员

　　 首先，在劳务公司的国内选择上，要做好以下事项:第一，国内劳务公司的选择必须严格遵守我国的法律法规、地方及行业规定 。第二，在选择对外工程的国内劳务队伍时，要根据国家关于外派劳务管理的有关政策法规，规范外派劳务市场经营秩序、保护劳务人员合法权益、确保外派劳务规范和有序发展。第三，做好外派劳务宣传工作，加强正面舆论引导，营造外派劳务发展的良好社会氛围。

　　 其次，在工程实施阶段要加强劳务管理工作：第一，加强劳务人员的培训、培养、锻炼工作，提高劳务人员的素质。在对外工程实施前、实施过程中，将劳务作业人员中成绩突出、能力较强的选拔出来，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。

　　 第三，建立健全项目劳务管理制度，提高劳务人员工作效率。在对外工程项目实施过程中，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免不必要的纠纷和麻烦，强化约束制度，完善管理，保证工作效率。

　　 第四，发掘并提高每个劳务人员的特长，优化劳务人员岗位分工，提高责任心。根据项目特点和每个人的特长合理分工，把每个人放置到能发挥自己特长的位置上，提高劳动效率和个人经济效益。 第四，加强劳务人员之间协同合作,培养和发扬团队精神，提高凝聚力。促进各成员之间的协同合作, 要鼓励竞争和成绩,遏制和避免各顾各的思想和排他的行为。第

　　 第五，施工劳务人员属地化。随着国际工程承包市场竞争的日趋激烈,利用当地施工队伍已是控制项目成本的一项重要举措,这样不仅可以降低人工成本,便于项目管理，而且还可以为项目施工提供充足的人力资源保证。

　　 三、国际工程项目人力资源管理措施

　　 1、建立健全人力资源管理制度

　　 为了适应国际建筑市场的快速发展，企业应根据国际市场业务开展的实际情况，确定企业实施“走出去”战略的人力资源管理制度，通过培养高素质的员工队伍来解决人力资源与企业发展的相互适应关系，建立一套适应海外市场的管理体系和程序文件以及工作流程，包括管理标准、工作标准以及技校考核等公司管理制度，完善的国际化经营约束机制，完善相关的规章制度，保障各项业务的正常开展，推进企业国际化进程。

　　 2、建立合理的人才流动机制

　　 建立合理的人才开发、流动管理机制，实现企业人力资源最佳配置, 根据不同人员他们在工作中的表现、业绩,创造性和个人目的的差异,在用工形式上可相互转换，实行多种用工形式;鼓励人才在企业内部合理流动,建立企业内外流动机制; 对企业人才要政治上信任,工作上依靠,待遇上倾斜,生活上关心,为他们创造宽松的工作环境;鼓励有技能专长的人才选择更合适的岗位并获得更满意的报酬;要用人之长,避人之短,鼓励

　　 专业技术人才通过定期服务、技术开发、项目引进、科技咨询、教育培训等方式进行流动，提高人才素质;加强对人才流动的宏观调控,采取有效激励措施,引导人才向基层和境外艰苦地区等公司最需要的地方流动; 依法维护用人单位和各类人才的合法权益,保证人才流动;最终企业在人力资源管理中要尊重知识,尊重人才。

　　 3、制定真正有效的激励机制

　　 激励机制是人力资源管理的重要内容，也是企业发展的最关键的因素，是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。旨在使雇员更有效地进行工作，帮助企业成功地实现战略目标，当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。

　　 首先要建立动态的薪酬机制， 良好的薪酬管理模式不仅要对国内总部人员具有激励力,而且要对驻外工作的员工具有吸引力,使他们乐于到国外、乐于到生产经营一线工作，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性;薪酬体系的建立以岗位及贡献为基础 ,使每个员工都能根据自己的能力找到合适的工作岗位,各得其所,各尽其职,保证组织结构科学合理,避免和减少能量的耗费;薪酬体系的建立要结合绩效考评,与业绩挂钩,使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起。薪酬机制应从以下四个方面入手：一是商务管理人员特别是高级管理人员的年薪制制定，主要结合其经营决策能力、市场应变能力、经营效果。二是物资采购人员的岗位薪金制，主要结合其完成任务的数量、质量、成本、进度。三是专业技术人员的项目薪金制，主要结合其解决技术难题的能力,以及完成任务的数量、质量、成本、进度。四是尝试员工通过投资入股的方式参与拥有部分境外公司产权和期权，调动从业人员的积极性。

　　 其次要建立合理的奖励机制;奖励机制主要包括经济奖励和精神奖励，加强国际业务从业人员激励机制研究，建立一套合理、行之有效的奖励机制。调动从业人员的积极性。大力提拔任用在开拓、实施国际业务过程中能力突出的人员。要制定合理的驻外员工待遇标准，保证员工赴境外尤其是艰苦地区工作的积极性，对驻外员工职称评定、职务晋升等方面优先考虑。

　　 4、加强国内外后勤保障工作

　　 加强国内外后勤保障工作，承担社会责任，促进和谐共同发展提高改善驻外人员的工作条件和生活条件是企业国际工程人力资源管理的一项基本任务，国际工程承包企业应该积极主动在政治、个人职业生涯规划、经济收入和社会保障等方面对驻外人员给予更多的关心和重视，要建立有竞争力的、向驻外高危险地区和艰苦地区人员倾斜的薪酬体系，逐步改善境外工作人员工作和生活条件，同时完善驻外人员的后勤保障体制，开展“安心工程”，把驻外人员及其家属纳入重点关怀对象，关心驻外人员及其家属的生活，对其生活上出现的困难，要在第一时间走访慰问，尽可能的帮助他们解决困难，使驻外人员安心工作，让每一位驻外人员都深切的感受到企业关怀和温暖，加强对员工的科学管理，以人为本，关注出国人员的身体健康与心理健康，形成一套较为成熟的以人为本的关怀体系。国际工程承包企业驻外机构要坚持促进社会和谐，努力造福当地人民，建立长远的合作观念，积极与当地社会和谐相处，主动承担社会责任，在促进当地就业、改善当地人民生活和生存条件、兴建公益项目、培养建设人才、保护生态环境等方面作出一定的贡献，多为当地排忧解难。在力所能及的范围内，多做深得人心的好事实事，扩大企业影响，美化企业声誉，真正做到“干好一项工程，树立一块丰碑，广交一群朋友，造福一方人民”。

　　 四、结束语

　　 在中国水利水电集团企业逐步溶入国际经济全球化体系的背景下，企业在国际范围内竞争日趋激烈，但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源管理水平和人才选用机制的竞争， 中国建水利水电集团企业要提升企业国际竞争力,根本在于拥有一批高素质的人才; 因此，中国水利水电集团企业要积极更新人力资源管理理念，提高管理层次，采取积极行动，减少人才流失的损失，建立企业以人力资源开发为基础的人力资源管理观念，建立适合员工发展的内部环境，不断加强和完善建筑企业的人力资源管理,提高人力资源管理的科学性和有效性,把企业的人力资源转化为人才优势,赢得人才竞争的主动权,使人力资源管理水平迈上新的台阶，这直接关系到企业的国际竞争力，是企业能否做强做大和实施“走出去”战略成败关键所在。

　　 作者：李有根

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