项目管理中建设工程合同管理研究

发布日期：2014-11-26来源：中铁电气化局西安铁路工程公司编辑：吴颖

[摘要]

　　企业的目的是为了资产的保值、增值，增加职工收入，使生活水平逐步提高，这些目标最后要落实都归结到效益上来，要想有好的效益，必须有系统的观念，规范化的做好成本效益的源头开发、过程控制、收尾管理，细节决定成败，细节决定未来，好的结果，建立在精准和细化的环节管理和过程控制之上。施工企业的竞争实质就是项目的竞争，而所有项目都是通过合同实现企业的责、权、利的，所以项目管理的实质就是合同管理，也是项目管理的首要环节，本公司通过实施精细化的合同管理，项目管理水平和能力及赢利率都得到了较大的提升，下面结合施工企业和工程项目的特点，对项目合同管理作一研究。

　　我们施工企业与业主关系实质就是合同关系。一个项目最终效益的好坏，合同管理可说是项目管理的源头、是基础、主轴。建设工程施工合同包括以下主要内容：⑴合同协议书⑵中标通知书⑶投标文件⑷招标文件(含澄清文件)⑸设计图纸⑹各种技术规范、标准⑺标价的工程量清单。合同管理包含合同评审、合同实施计划、合同实施控制、合同终止与评价等四个环节，在这四个环节中与成本效益成果关系最大的是合同评审，因为这是创效的源头。

　　一、合同评审

　　合同评审包括两方面内容：与业主的合同和与物资设备供应商及分包商的合同。与业主的合同评审包括企业和项目两个层次，他们审查的内容和关注的焦点都不同。

　　1、与业主合同评审

　　企业层次的合同评审是在合同签定前进行的，主要是对招标文件和合同条件进行审查、认定和评价，评审的内容有：⑴招标内容和合同合法性的审查⑵招标文件和合同条款的合法性和完备性审查⑶合同双方责任、权益和项目范围的认定⑷对项目施工内容和过程控制要求的评审⑸合同风险的评估，目的是确认自己是否有能力完成该工程，该合同内容和形式是否有问题，有问题通过评审形成书面文件及时与发包方澄清，关注的焦点是合法性与风险性。

　　项目层次的合同评审是在合同签定后、项目施工人员进场后、组织机构建立了人员分工明确了才进行的，主要是对招标文件、投标文件、标价工程量清单和合同条件进行审查、认定和评价，评审的内容有：⑴项目安全、质量、投资(成本)、工期、文明施工等目标的审查⑵工程技术特点、重点、难点、技术标准及工程施工难易程度的审查⑶合同是总价包干合同、可调价合同还是单价合同等合同性质的审查⑷标价工程量清单的不平衡报价和各个细目单价的审查⑸风险包干费(暂定金)使用条件包含的工作内容和调概条件的审查⑹合同隐含条款的审查⑺合同有利创效条款的审查⑻合同不利创效条款的审查(合价包干项目)，目的是通过评审确定成本管理的思路，确定合同实施过程中创效的重点和难点，形成成本管理和变更索赔计划，指导今后项目的成本和创效管理，关注的焦点是效益和合同履行的风险性。

　　2、物资设备供应商的合同评审

　　物资设备供应商的合同评审，在合同签定前进行，主要是对合同条件进行审查、认定和评价。其评审的内容主要有：⑴合同条款合法性和完备性进行审查⑵物资设备本身质量是否符合设计和规范及施工的要求⑶价格水平和付款方式的审查，目的是通过评审完善物资设备合同条款，降低自身的风险，关注的焦点是在质优价廉的基础上，供应商的履约能力和信誉及违约风险。

　　3、分包商的合同评审

　　分包商的合同评审，在合同签定前进行，主要是对合同条件进行审查、认定和评价。其评审的内容主要有：⑴合同条款合法性和完备性进行审查⑵可能被分包商利用的条款，分包商可能变更索赔的项目⑶价格水平和付款方式的审查⑷分包商工作内容的完备性审查⑸材料损耗和机具设备分摊方式的审查⑹，目的是通过评审完善劳务分包合同条款，进行风险转移，从而降低自身的风险，关注的焦点是在成本恒定的情况下，如何优质、快速、安全、如期的完成施工任务。

　　二、合同实施计划

　　1、综述

　　合同实施计划包括合同内工作内容的总体实施计划、劳务分包策划、物资设备采购租赁计划以及保证合同实施的相应的保证体系等方面。

　　只有科学、严谨、周密、时效性很强的计划，才能充分有效的发挥出资源的作用，避免不必要的返工浪费，才可能以最小的成本完成最多的工程量，创造最大的效益，所以计划是合同管理的一个重要环节。

　　项目管理中涉及到的计划很多，有物资设备计划、进度计划、劳动力需求计划、资金需求计划等等，进度计划又分为形象进度计划和产值进度计划，这主要又因为项目上有些产值重的形象进度少，形象进度大的产值低。

　　计划管理包括三方面主要内容：计划编制、计划实施、计划检查调整。

　　2、计划编制

　　计划编制的依据有合同文件、合同评审形成的成果、项目管理目标、资源条件、内外部的约束条件。

　　计划编制的原则是满足工期的前提下，资源配置最合理、均衡，成本最小。

　　计划编制的程序是在确定大的施工方案、设备后 确定总体进度计划、关键线路 确定资源需求计划 调整非关键线路 平衡资源需求计划 达到成本最小

　　计划编制的内容：计划编制说明、计划表、资源需要量及供应平衡表

　　计划实施、计划检查调整在合同实施控制中介绍。

　　三、合同的实施控制

　　合同实施控制包括合同交底、合同履行控制、合同变更管理与索赔控制等工作。

　　1、合同交底

　　合同管理在合同评审后一个重要环节就是合同交底，其目的就让项目上相关部门和人员了解成本管理的关键环节和要点，以及创效的途径，可能发生变更索赔的项目和可以利用的相关条款，使项目上所有管理人员在合同履行过程中按照各自的分工进行成本控制和效益开发。

　　2、合同履行控制

　　合同履行控制包括计划实施与计划检查调整两个过程。

　　⑴、计划实施

　　计划编制完成并经批准后，落实计划实施每个环节的责任人，然后由总体组织者(项目经理、总工或生产副经理)向具体执行者进行计划交底，执行者依据计划制定具体的实施措施，确保计划得到一丝不苟、严格的执行，保证其严肃性和时效性。

　　⑵、计划的检查与调整

　　俗话说计划比不上变化，在计划执行过程中计划执行的组织者和实施者都要随时跟踪检查、收集实际数据，将实际数据与计划数据进行比对，从而得出计划的执行情况，对计划产生的变化首先检查计划实施措施的落实情况，分析计划产生偏差的原因(是主观上还是客观上的)，及时采取纠正(弥补)措施或调整计划。计划调整后要及时与相关部门和责任人进行沟通，确保计划的实施。只有计划得到严格的执行才能确保成本目标和效益开发目标得以实现。所以一般情况下制定计划特别是工期计划时都应稍微保守点，即便出现一点意外情况，计划都能得到贯彻落实或超额完成，得到信誉评价上的实惠。对业主进度计划编制应前松后紧，对项目内部进度计划应前紧后松。

　　3、合同变更管理与索赔控制

　　目前建筑市场竞争异常激烈，中标靠低价，效益靠变更、索赔成了大多施工企业的无奈选择。索赔除去政策性调改补差外，在目前市场大环境下大多数企业都不敢也不愿加以运用获取收益。下面根据自己的理解对变更索赔分别加以论述。

　　⑴变更管理

　　变更主要有三类：业主提出来的变更、设计提出来的变更、施工单位提出来的变更。业主的变更一般是改变设计规模、标准或使用功能，设计单位的变更一般是基于当初设计依据发生改变而提出来的，施工单位的变更一般是基于施工难度、工期、安全、成本等风险而提出的，在这三种变更中依据变更难易程度依次是施工单位变更、设计单位变更、业主单位变更，后两种变更对我们施工企业未必有利，所以我们工作的重点是如何使我们提的变更转变为设计单位或业主的变更，至少成为他们可以接受的变更。

　　要提出这样的变更突破口只能是客观条件：如结构使用功能、耐久性、安全性;自然施工条件不合规合法性如不利环保;自然地质原因不利工程质量或施工安全;工期风险利用信息不对称让业主确信工期风险的真实性。所有变更理由都必须翔实、可信。

　　变更计划在利用合同评审成果进行编制，变更总的原则是降低施工风险、成本，增加效益，具体实施办法是依据不同的合同类型(总价包干合同还是单价合同)确定变更方向：是增加工程量还是减少工程量、是采用原项目还是换个同类相、是采用原单价还是重新组价。

　　变更材料的主要内容要齐全、说服力强：变更审批表、变更会议纪要、变更费用增减表、变更工程量增减表、工程量计算书、原设计图、变更图、其他相关资料。

　　⑵索赔管理

　　有两类索赔理论上可以得到补偿：业主原因引起的费用损失和工期延误、不可抗力或不可预见因素引起的工程本身的损失和工期延误。

　　索赔的工作程序见附图一

　　索赔文件内容

　　索赔文件应以报告的形式，内容包括索赔致函、索赔报告正文和有关证据三部分。索赔报告正文包括标题、事实与理由和损失计算。

　　致函应简述索赔的事项、理由、金额(工期)。说明随函所附索赔报告正文和证明材料清单。

　　标题应准确简要地表达出索赔的中心内容;

　　事实与理由应准确叙述客观事实，合理引用合同规定，以及相关法律依据，通过正确的论证推理，建立事实与损失结果之间的因果关系，阐明索赔的合理合法性;

　　损失计算是主要计算过程和计算结果的汇总;

　　证明材料应有详细计算过程、计算依据、相关原始证明材料和记录。

　　四、合同终止与评价

　　合同管理的最后环节就是在合同履行结束后举行合同管理评价，合同评价主要包括合同签订情况、执行情况以及总结合同履行过程中经验与教训，为今后合同管理提高有益的借鉴。

　　五、案例

　　某地铁项目中标后，采用企业内部价格体系进行了标后评估，发现中标价仅够支付工程直接费，项目部本级与企业管理费都没有了，干完本工程亏损近400万元。项目管理人员进场后通过对业主合同评审发现有些项目亏损严重，特别是明挖基坑钢管支撑和脚手架等合价包干项目，按投标方案数量但这两项亏损近200万;招标文件还明确风险源处理方案、征地拆迁等非合同内项目经批准后，可单独组价上报相关费用。通过评审合同文件、相关图纸，优化施工方案，制定了如下合同变更和索赔计划：

　　1、合同内包干项目

　　对钢管支撑和脚手架等合价包干项目，在满足施工安全和进度等要求的情况下以减量为主，具体的做法是将原设计坑内降水改为坑外降水，将原设计竖向四排钢管支撑改为三排，3m间距改为2m\4m，方便下料，加快施工进度，从而达到减少钢管支撑总用量和周转效率及次数，减少投入，节约成本125万元。

　　脚手架项目通过市场调查和图纸审查发现市场上旧钢管回收价格比较高，本工程层高高，钢管损耗不大，所以决定钢管采用先自购后出售，并通过合理划分施工段，加快流水作业，增加周转效率和频次，减少钢管采购量，比投标时预算节约成本65万元，最后通过出售旧钢管又增加收益50万元。

　　2、合同外项目

　　对施工通过的风险源都采取了旋喷加固和隔离桩等措施，并得到了监理和建设单位的批准，单此项增加投资近1000万元，增加效益100多万元。

　　该项目通过有效的合同管理，超前谋划，制定出高效的创效措施，最后使该项目扭亏为盈。达到了合同管理的目的和预期目标。

　　总之合同管理是成本管理的基础，是效益开发的源泉，1%的合同管理可能带来80%的效益。

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