集中采购助推项目增效

发布日期：2014-05-20来源：陕西三建集团编辑：吴颖

[摘要]

　　陕西三建集团在完善法人治理结构过程中，积极推进卓越绩效管理，面对建筑业作为资源消耗大户的客观事实，将建设绿色、环保、低碳、节能建筑作为企业的追求，在施工中除了不断创新施工技术、使用低耗高效材料外，通过行为科学控制过程，实施集团化战略经营，进行工程材料集中采购，优化资源配置节能减耗，助推项目增效，达到保护环境、节约资源的目的。

　　在完善法人治理、推进卓越绩效管理的过程中，组织高层管理者认真分析建筑业发展的趋势，就陕西省2013年建筑业计划总产值4200亿元而言，需要消耗的材料价值约占工程总造价的60%-80%左右，充分说明了建筑市场的消耗能量之大，从中认识到保护环境、节约资源是建筑企业义不容辞的责任。因此，加强采购管理工作尤其重要，而处于关键位置的材料、劳务采购，直接影响着工程成本，决定着工程质量，左右着企业的经济效益。在当前市场经济条件下，建筑市场“僧多粥少”，竞争非常激烈，只有实施集团化战略经营，优化资源配置，实施物资集中采购，加强资源消耗控制、降本增效，提升经济实力，才能使企业在竞争中立于不败之地。

　　改进管理模式

　　设立了采购管理部，为集团采购招议标管理主控部门，组织、指导、监督采购招议标过程，对招议标过程中的违规行为进行纠正和处罚，审核招议标结果，发出中标通知书。招议标活动由集团副总经理任组长，集团采购管理部部长、工程公司经理任副组长、工程公司业务主管及项目经理、项目部业务人员组成招议标工作小组负责具体实施。按照劳务分包、材料设备、设施料、机械设备等采购类别分别确定具体人员，上报采购管理部备案。项目经理、项目部业务人员为当次招标所涉及项目部的人员。开标活动统一在集团进行，采购管理部组织、监督招议标全过程，保证招议标活动合法有效。改变了过去工程采购由项目部单打独斗、所购材料虽然合格，由于不能形成量，使其价格明显高于市场价格的被动局面。

　　建立规章制度

　　建立了《合格供方名录》信息库，在合格供方内选择供方参与招议标。制定了《工程采购管理制度》和《工程采购招议标实施细则》，形成了一套完整、细致、操作性强的采购流程，规定同一项目的同一采购内容，不得以肢解方式进行采购，确有特殊原因需要分开采购的，应报采购管理部核准，否则视为规避招议标的行为，追究相关人员责任。工程材料采购和工程分包，均应在公司发布的《合格供方名录》内选择至少3家供方，进行统一采购招投标管理，对采购招议标、成交价格、合同条款、供方资信进行集中管控。招议标工作小组在开标、评标、确定中标单位的重大事项做出决定前开会讨论，保证到会成员不少于三分之二，各成员意见基本一致的按一致意见处理，意见分歧较大时由集团副总经理决定;招标文件及评标办法、投标单位名单的确定、审批，以会议形式讨论决定，或者由业务主管汇总各成员意见，经招议标小组副组长依次审核，组长签署最终意见后执行。充分体现大家的意见，保证招投标活动公开透明。

　　细化工作流程

　　在实施集中采购过程中，细化了四类采购内容的工作流程，用图表的形式表现先后顺序的关联环节，对采购招议标进行指导和管控。A类采购包含所有主体结构劳务分包，所有专业分包，合同总价超过10万元的工程主材设备、主要设施料、施工用机械设备;B类采购符合A类采购特征，但因特殊、客观原因难以开展招标活动的，如设计指定采用专利产品、施工合同中约定了唯一分包单位、或者约定了唯一的材料品牌且所在地仅有一家供应商的、以及其他原因不能招投标的;C类采购品种较为简单、价格波动不大的常见材料、设施料、机械设备等，能够合理确定限价标准的;D类采购包括合同价款不足10万元的各类采购、以及地材、辅材、低值易耗品等。A类必须进入招投标程序，B、C、D类经集团采购管理部审核属实，可以不经过招标，直接进入议标和合同磋商程序。这样既抓住了主要环节，又结合实际提升了采购效率。

　　规范操作行为

　　采购活动的运作严格按照法定、公开、公正、透明的原则有序进行，由工程公司招议标工作小组向各投标单位提供有关招标真实、充分、明确的信息，对投标单位提出的疑问，以书面形式进行答疑。招议标过程中的各项活动，形成书面记录，履行参与招标活动人员的见证、确认、签署手续，使每一项程序紧密衔接又互相制约。一是制定各类招标文件统一格式，明确原则和方法。二是遵守招标采购操作规程，严格按照每一个步骤操作。三是明确对供应商的审查标准，科学核定合格供应商的投标名单。四是规范供应商质疑和投诉处理行为。五是构建电子商务采购模式，推进企业电子商务的发展，增强企业采购的透明度。在采购活动中，认真处理供应商的质疑、投诉，对供应商的欺骗、串谋行为进行严厉处罚剔除出合格名单，及时纠正不规范的采购行为。

　　落实招标措施

　　为了落实集中采购招议标的措施，对应当进行招议标而未经招议标、或者在确定中标单位签订采购合同前，安排供方开始供应材料或进场施工的;未通知集团采购管理部，自行召开开标、评标、定标会议的;向各投标单位提供的招标文件、招标答疑书及其他资料或关键信息存在差异，致使部分投标单位不能有效响应招标要求或各投标单位的投标报价缺乏可比性的;有效投标商不足3家、投标商之间串通投标的;评标、定标时，明显违背评标办法的;无正当理由，中标条件明显背离市场行情的;责令工程公司招议标工作小组进行整改，重新组织招标。给集团造成经济损失的，对当事人进行处罚。使集中采购招议标的措施得到了有效落实。

　　加强供方管理

　　以满足工程采购需要为前提，建立了供方资源库，所有供方必须具有合法的营业执照和相应的资质文件，且在年检有效期内。按照合作过程中的信誉和服务质量对供方评级，A级为综合评价非常满意供方，B级为综合评价满意的供方，C级为综合评价基本满意供方，D级为综合评价不满意供方。在招议标活动中，级别高的供方享有优先入围投标、同等条件下优先中标的权利。评级活动由集团采购管理部每年年底组织各工程公司、有关职能部门评选一次，对“年度最佳供方”在公司内网进行公布宣传，被评为D级供方的从《合格供方名录》中剔除。激励供方提升服务水平和质量管理水平，形成企业与供方利益共同体，建立良好的战略伙伴关系，推行高质量、高效率、低成本运作模式，促进双方可持续发展。

　　防范合同风险

　　制定了八种采购合同示范文本，将容易出现纠纷的合同内容，统一以通用条款进行明确，防范签约风险。一是加强合同签约监督，检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、供应商主体不合格或超越经营范围而无效;二是通过资信调查，切实掌握供应商的履约能力，排除信用不良、货源不足的供应商;三是对那些不讲效益、舍近求远的非正常采购情况严格审定，杜绝假公济私行为的发生;四是审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、手续是否具备、签章是否齐全;五是检查合同的履行情况，一旦发现问题，立即采取补救措施，合同履行完毕，整理资料归档，以便日后跟踪检查。

　　坚持合同评审

　　采购管理部对集团内采购合同进行全面评审，对无特殊原因而价格过高的合同进行警示、拦截;对部分价格比较透明、稳定的采购内容如钢架管、塔吊及施工电梯租赁等进行限价管理;对项目部分包合同的单价要求按分项工程进行计价，将人工、材料、机械费用进行分解，提高价格信息的可比性。由此，预拌砂浆的价格比同期市场价降低了20元/ 吨以上;镜面板的价格比历史成交平均价降低了5-10元/张;采购烟道时通过邀请多家供方投标，成交价比当地平均价降低了20%;钢架管的租金普遍降幅10%;塔吊、施工电梯等租赁费用下降了5%。坚持合同评审，不仅避免了供货中的纠纷，而且优化了项目成本。

　　效益逐步显现

　　利用银行综合授信，以银行承兑汇票为预付手段，为大宗材料集中采购提供了条件。如钢筋集中采购价格比项目单独采购的价格平均低1%左右，节省了项目部赊购钢材每日加价千分之一的费用;商品混凝土价格降低10%左右。今年1月至9月仅此两项，集团投入资金1.07亿元，降低成本1946万元。其中集团总部获得价差和垫资利息收益617万元;项目部节省了加价费用1843万元，扣除向公司总部支付的垫资利息，净节约成本1329万元，实现了集团总部与项目部的双赢。同时通过工程回访，建筑材料质量的保证，使竣工工程综合满意度由2012年的93.3%上升到2013年的95.5%，其中非常满意达到了70%，未出现不满意项。总体工程质量优良率达到了34.35%，比上级下达指标提升了4个百分点。

　　实施集中采购，解决了分散式采购成本较大的问题。只有形成一定的规模与数量，才能吸引供应商，使他们看到长期可持续合作与发展的机会，主动上门服务，从而引进信誉良好、质优价廉的供方与其形成战略联盟，达到量价挂钩合作共赢。实施集中采购不但有效优化了资源配置，而且也有力的降低了采购风险，助推企业降本增效节能减耗，提升企业质量信誉，为建设顾客满意的优质工程打好了基础。
    （作者：陕西三建集团  邵华）

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