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施工成本管控的优化与实施

发布日期:2016-07-08来源:本站编辑:李波

[摘要]

 

  文/王存庭

  目前施工企业的项目不同程度上存在粗放式、经验式管理,造成企业发展与施工成本管控能力不相匹配的矛盾。主要存在以下六个方面问题:一是依然存在“重施工、轻管理”的误区。项目主要管理者仍然没有彻底从施工生产型向经营管理型转变,没有引导全员参与到成本管理过程中,造成施工项目成本管理道路越走越窄,成本管理难以取得良好成效。

  二是施工项目缺少目标成本过程控制标准。项目部涉及成本管控等方面的内容较少,协作队伍也不能有效执行成本控制要求,成本管理过程中缺乏可操作的管理流程和统一的标准。

  三是施工项目成本管理控制程序不健全。部分项目部未建立目标成本分解归口管理的责任体系,基本没有编制成本预算,导致了成本核算只算进出收支平衡,搞不清项目的绝对成本。

  四是施工项目分包工程社会资源不足。建筑业市场劳动力老龄化日趋明显,人工成本不断增高。同时,大多数分包商管理力量及施工组织能力相对薄弱,致使分包商成本管理不到位。

  五是施工项目成本管理考核兑现不严格。项目实现效益好,承包兑现不能做到足额发放,存在打折扣的现象,实现效益不好甚至亏损时,缺少问责或处罚机制,成本管理考核流于形式。

  六是施工企业项目信息化建设不到位。施工企业项目管理信息化应用范围较窄,没有形成施工项目整体管理,很多集中在项目的某个阶段或某项工作,特别是成本控制方面的应用较少。

  施工企业应从再造成本管理流程,强化分包成本管控,完善施工项目策划,改进施工组织设计,推行“三化、三代替、三减少”理念,改进工程材料管理,明确项目规模划分标准等方面来优化成本管控,相应构建一套成本管理制度和管控体系,进行分级量化考核,辅以信息化手段,推动企业实现降本增效。

  划清责任归属,再造成本管理流程

  在企业经济增长方式由粗放型向集约型转变的过程中,施工企业应明确层级履责范围,进一步再造成本管理流程,实现成本管控能力的提升。

  明确企业内各级成本管理责任。施工企业部分项目成本管理依然存在两级管理,即企业越过二级单位,直接与项目部对接成本管理。这种模式导致两个问题:一是二级单位只重施工生产,不重施工成本,项目成本管理抓不实、抓不全,二级单位层面形成成本管理的真空;二是由企业直接抓项目成本管理,人员、精力有限,掌控项目成本准确能力不足,使得成本管理工作落实不到位。

  按照责权利一致原则,实施成本管控组织流程优化,推行项目成本三级管理,将二级单位纳入到成本管理工作中,即项目中标后,实施“企业总部核定项目管理费,二级单位核定项目目标成本,项目按周期、分专业对项目目标成本进行分解”的模式。项目成本三级管理的应用,有助于形成完整的项目目标成本管理流程,调动专业公司层级的积极性,使其既是组织者又是管理者,有利于项目成本管控措施落到实处。

  细化项目目标成本的核定。在核定项目目标成本的标准方面,由于企业内部定额老旧,目标成本核算周期长,导致项目目标成本与实际成本偏差较大,不能满足准确测算项目目标成本的需要。

  按照市场规则的变动,目标成本的测算依据相应改进,采用全国统一安装工程预算定额,按企业属性归属,制定新的测算标准。市场成本价格水平变动后,动态编制企业《安装工程综合单价表》,简化项目目标成本核定工作,压缩核算周期,使其由1个月降低到3天,节约核算管理费用。按照市场激励的理念,改进二级单位自行承揽系统外工程目标成本的核定,企业核定管理费后,剩余费用全部作为项目的目标成本,使得系统外项目的目标成本核定更加简捷。区分对待自购工程主材的目标成本核定,主合同规定的按2%收取经营管理费,后续委托合同规定的按4%收取经营管理费,剩余主材费用作为项目目标成本。通过细化项目成本目标,项目目标成本核算准确性进一步增强,有效减少自购主材的浪费,激励二级单位市场开发主动性,推动施工项目成本管理的开源节流。

  落实项目部内部目标成本。项目层面存在“重施工轻管理”的误区,施工成本分析侧重归集和通报,成本管理防控措施针对性不强。同时项目层面注重本部门的业务流程和工作标准,对成本管理职责重视不足,形成各职能部门只抓业务工作,而忽视成本的现象。

  按照分析主要焦点的原则,改进施工成本的过程分析,财务与经营部门采用同一口径分析,最终实现成本归集一一对应,便于发现成本出现偏差的根源,有针对性地进行纠错纠偏。推动成本过程分析落在“清占用、保效益”上,转变成本分析的目的,从而查找问题,促进项目层面既抓业务也抓业务成本管控。落实项目部内部目标成本,施工成本管控措施更具针对性,由原来项目经理和成本主管部门管成本,变为人人了解成本,人人参与成本,形成全方位、全员、全过程的施工成本管理。

  完善管控依据,改进施工项目策划

  施工项目策划对项目进度、造价、质量、安全管理活动具有明显的指导作用,能够创造良好的价值和效益。

  完善优化策划书编制内容。部分施工项目依然存在侧重施工组织策划,导致项目策划书的编制只注重施工管理,忽视了成本管理。

  项目策划书是指导性文件,将项目的成本策划纳入到项目策划书中,突出以成本管理为中心,以施工生产为主线开展各项工作,有助于项目成本管控能力提升。同时增加项目成本控制措施表,成本管控要素、措施、时间、责任部门和人员一一对应,可为项目降本增效奠定良好的基础。

  明确项目策划书分级审批要求。项目策划的分级审批需要明确,只由主建二级单位审核批准,企业进行策划备案,会导致成本策划内容审核不一致,企业指导作用弱化,内部施工任务不平衡,造成资源浪费,不能真正起到指导施工和成本管理的需要。

  为实现成本管控成效,大型以上项目应由主建二级单位组织审核,企业项目管理部门组织会审,企业主管领导批准,使得项目策划书更具权威性,策划书内容更具体、更全面,真正起到指导施工、控制成本的作用。同时,切实发挥项目部、二级单位和企业三个层次的成本管理作用。

  优化施工方案,完善成本管控关键内容

  优化施工方案是一项最根本、最直接、最有效的成本控制措施,是实现降本增效的有效途径和手段。

  补充施工技术方案审核内容。部分项目施工技术方案侧重施工工艺、工程质量和施工安全方面的编制,忽视了与经济相关的内容,在采取特殊施工措施、安全生产投入等内容,描述得不够清晰,对经营结算工作产生不利影响。而施工方案是工程结算的主要依据之一,施工方案编制质量的好坏,将直接影响工程结算质量和结算数额。

  补充施工技术方案的审核内容,目的是为节约成本提供条件。在原有审核程序的基础上,增加经营人员审核,与结算工作密切相关的技术措施、安全措施以及施工方法等内容更加清晰。例如不同地区、不同环境的冬季施工措施费,不同地质条件、不同天气地区的大型设备吊装场地平整费用,模块化安装和传统安装脚手架搭设费用等等。

  采取现场垂直运输技术方案。部分项目在选择现场施工垂直运输方案时,没有进行吊车和塔式起重机的对比分析,按惯例直接选用吊车,导致工程项目竣工后,机械费用居高不下,项目效益低下或亏损。

  按照费用最低的原则,综合测算台班使用周期、运输距离和费用,能用垂直运输的不用吊车运输,在编制垂直运输方案时,必须经过经济指标对比分析,即对吊车吊装和塔式起重机吊装进行总费用对比,选用合理有用的方案,降低机械费用的成本支出。

  注重分包成本管控,提升项目成本管理效益

  项目分包成本占项目总成本的60%-70%,抓好分包成本这一关键要素,能有效降低施工企业成本管控压力。

  实行分包综合指导价。工程分包是施工企业管理的薄弱环节,多年来的管理惯性,容易出现先干活后签合同,分包价格谈不拢,分包结算迟迟未完等问题,制约了成本管理的效率和效益。

  施工企业应在其注册合格分包商中,采用邀请招标方式确定分包商,要求其采用工程量清单报价方式报价,并经过严格的审批程序,及时签订分包合同。若分包合同的计价方式采用综合单价形式,约定不得采用结算总价降点或概算降点确定分包价格。要明确综合单价是含税全费价格。实行分包综合指导价,能够有效规避传统管理惯性,杜绝乱调价格,结算完再调价的现象,堵塞企业效益损失的漏洞。

  严格控制分包工程签证。分包工程结算扯皮、结算超额等现象屡见不鲜,原因之一就在分包工程签证控制不严,随意签字确认,导致后续一系列问题。

  施工企业应要求分包单位在现场签证事项发生后的7日内,就用工数量、机械台班数量、使用材料等提出工程签证申请,项目就签证原因和内容进行核实,逾期视为该事项不涉及费用,不能在完工后集中补办分包工程签证。实施限期申请审核,能有效杜绝违规补办签证,防止产生与总包结算没有联系的签证结算。

  动态调整分包价格。当前国内经济低迷,物价普遍下降,外租设备、外用工等资源充沛,有利于施工企业做出合理选择,为动态调整分包价格创造了良好条件。

  施工企业应抓住外租设备价格、外用工价格降低的有利时机,形成符合市场成本的外租设备指导价,适当下调外用工价格、分包价格,结合市场实际,下调范围可控制在10%-15%,据此竞争性选择分包商。事实上,施工企业的投标价格已经下降,社会分包价格水平也需要相应降低,既要与分包商利益共享,也要做到风险压力共担。

  创新项目管理,提高施工项目工效

  推进“三化”(自动化、模块化、流水化施工),实现“三代替”(以装备代替人工、电动工具代替手工作业、自动焊接代替手工焊接),力求“三减少”(减少用工、减少高处作业、减少交叉作业)是未来施工企业项目管理的方向,也是实现提升工效、降低成本、本质安全目标得有效途径。

  完善推行现场模块化施工。目前,大型吊装机械在石油化工建设领域广泛使用,模块化施工成为一种新的施工组织模式,采取模块化施工对进度、工期、质量、安全、文明施工进行有效的过程控制,可以大幅度降低施工成本,提高项目盈利能力。施工企业对模块化施工重视不够,仅仅局限在钢结构地面上预制成片、整体吊装,忽视了裂解炉模块、楼梯间模块、整体设备吊装等模块的施工,导致施工周期长、高空作业多、劳动效率低、脚手架搭拆费用投入大等一系列问题。

  模块化施工是未来的趋势,施工企业应对工厂化预制、大型设备吊装一体化、深度预制型模块安装进行详细分解和指导,制定模块化单项工程清单。并在工厂化预制或模块化施工实施结束后,及时总结包括工时效率分析、成本费用对比在内的资料,为下一步在同类装置中推广模块化施工提供借鉴经验。

  采取多样的现场施工焊接方法。部分项目现场工艺管道施工以手工焊接为主,容易出现工作效率低下,工人劳动强度高,焊接质量差,焊材消耗量大等问题。

  当前人工成本居高不下,采用手工焊接已经难以继续。因此在保证施工质量的前提下,广泛采用自动焊替代手工焊,能够有效提高焊接效率,大幅提高焊接质量,从而有效降低材料消耗和劳动力需求,项目工程效益显著。

  严控工程材料,节约施工材料费用

  施工项目工程材料费用占建筑工程费用的50%以上,工程材料控制的好坏,直接影响项目的工程成本。

  精准编制工程材料预算。材料预算不经过经营人员审核,造成材料预算量与实际用量不一致的现象,极易造成材料浪费和影响施工,并且有时误将小型设备当成甲供材料来供,无形中增加了工程成本。

  增加有效审核环节对成本管控提升明显,把项目经营人员纳入工程材料预算审核,同时精确编制要求,通过严格工程材料预算,有效满足施工需要,减少材料浪费,杜绝设备转账的错误,能够实现降低施工成本的目的。

  多元采购自购主材。部分项目自购主材,均由其自行组织采购,由于采购分散、采购量小,出现采购价格居高不下,供货不及时,材料质量难以保障,资金占用大等问题。

  企业需要提升采购层次,采取多元方式改善自购主材的采购管理。由企业对大宗、批量、重要及特殊物资统一招标采购,形成规模采购效益,降低采购价格。对采购数额小的材料,委托项目部通过电子商务平台商洽最低价采购。对于采购频次高、能形成一定采购批量、供求市场相对稳定的焊材、气体等物资,实行框架协议采购。通过多元采购自购主材,保证大宗材料的采购质量和降低采购价格,实行框架协议后,物资供应渠道和价格较之前更加稳定,实现项目部材料不积压、不剩余,有效提高采购效益。

  严控施工材料发放。部分项目实行按材料预算限额发放,施工班组领用材料时,按照审批的材料预算,一次性领出露天堆放,尤其是工艺管道材料不按管段号、不按试压包、不分材质,导致施工材料在现场堆放混乱,极易造成用错材料造成返工,同时经常丢失工程材料,造成效益的流失。

  材料发放管理是此项成本控制的源头,企业应优化发放程序,严格按管段号、按试压包、按周施工计划进行发放,杜绝用错材料、丢失材料的现象,保证工程质量,节约工程材料费用。

  分类分别考核,严控现场管理费用

  施工项目管理费用占施工费的12%左右,管理费用控制的好坏,直接影响项目的盈利水平,控制管理费用是成本管理不可忽视的重要环节。

  合理核定项目管理费用。部分施工企业按项目考核周期内月度平均施工费来划分项目规模。这种核定方法会导致三个问题:一是有的项目施工费总额不大,但施工周期短,平均月度施工费较高,按规定划为特大型项目;二是有的项目施工费数额较大,但施工周期长,平均月度施工费不高,按规定划为大型或中型项目;三是项目组织机构和管理人员数量根据项目规模进行配置,项目班子考核兑现奖励根据项目规模进行核定,极易挫伤项目管理人员的积极性。因此,合理确定项目规模显得非常重要。

  施工企业应综合考虑月度施工费和施工费总额,可以把按月度施工费划分的项目规模,适用于项目的考核兑现;把按合同施工费总额划分的项目规模,适用于项目的其他管理。通过合理核定项目规模,项目机构及人员设置完善,项目绩效考核依据更加准确。

  控制施工现场临时性费用。部分项目施工项目现场临时性费用,只要不超过费用核定总额就执行,缺乏统一标准,极易造成费用就高不就低,不利于施工项目成本控制。

  临时性费用是完全可控的,通过策划、审批、控制、考核环节,严格控制临时性设施标准,规范现场经费的管理与控制,明确项目临时设施范围,实行一次规划、分步实施,采取可拆卸、移动式设施确保重复利用,同时对临时设施自建与租用经济性对比分析,能够以最优方式降低临时性费用。制定差旅、水电、办公用品等方面控制措施,严格费用审批程序,不按照规定执行的超支部分自负,杜绝了超标浪费行为。通过控制现场费用,项目管理费用大幅度降低,管理成本能够有效控制。

  制度标准化与流程信息化,保障和支持成本管控效能

  成本管控制度建设、考核指标与企业信息化建设紧密结合,能够有效强化全员成本意识,增强制度约束能力,使成本管理工作更趋程序化、规范化、流程化。

  制定以事前策划、事中控制、事后考评为主要内容的成本管理制度。完善成本管理制度体系,需要明确重点管控要求,细化操作内容,强化考核机制,并握关键环节,优化操作内容,能对成本管控的优化起到很大推动作用。一方面,健全完善成本管理制度,实现有制度可依、依制度办事的成本控制,推动实现项目管理、检查、评价等工作的标准化、流程化和表格化。项目经理依据制度,有权控制二级单位在项目上成本支出,参建二级单位有权拒绝超出市场价格的分摊费用,能够保证成本管理行为与管控措施一一对应。另一方面,抓准项目成本管控关键要素,制定切实可行的成本管理实施细则,明确成本管控关键要素和可具体操作的措施,使项目成本管理更加顺畅。

  严格成本分级量化考核。施工企业应制定量化指标,细化考评事项,实现管理有措施、执行有标准、过程有督导、结果有考核的指标考核,促进成本管理的闭环管理。一方面,分解项目成本相关目标,实现考核指标的量化操作。制定成本管理各项考核标准,形成符合企业实际的《项目成本管理办法》,能够量化的全部形成量化指标,不能量化的进行定性描述,据此进一步明确管控责任落实,细化主管部门、配合部门以及主要考评事项,做好降本减费增效措施计划的下达、分解落实和考核工作,确定分解计划目标值,定期统计考核。另一方面,分层级明确成本指标要求,进一步完善成本量化考核机制。企业应建立三层指标考核体系,分为企业层、执行层、操作层三个层面,把项目成本管理考核与绩效考核指标结合,从而为施工项目成本管控提供保障和支持。

 

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