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打造自己的“发展品质”

发布日期:2016-07-08来源:本站编辑:李波

[摘要]

   文/吴 飞

   我国建筑业的市场是一个完全竞争的市场,已逐步形成具有工程总承包能力和强大经济技术实力的大企业为龙头,以专业承包为依托,以劳务分包为基础的三层次承包服务、组织结构体系,形成“金字塔”式的多层次结构:①塔尖企业:超大型建筑航母企业,投融资+咨询+设计+总承包;②塔身企业:大型省级建筑龙头企业及有竞争力的专业建筑企业。设计施工一体/总承包+专业承包;③塔基企业:劳务分包商、小型专业公司。在最高层面上,有极少数的大型企业形成的寡占结构,以谋求在更大范围和更高层次上的竞争优势;在其下面层次,是有为数众多的中小型企业所形成的竞争格局。

   未来的态势是建筑企业越处于金字塔尖,竞争越不是那么激烈,越处于金字塔下方,竞争越来越白热化越来越激烈。未来产业结构转变的突出特征是,行业经过大规模重组,塔尖企业和塔身企业得到更快发展,形成超大型建筑航母,大型建筑龙头,有竞争力的专业建筑企业三分天下,引领小而专、小而精的企业向前发展,呈现出合理分布、相对稳定的结构,即健康、精良的建筑业产业集群。大型龙头和专业分包企业之间形成的协作、互补关系,专业分包企业依附总包企业而生存,总包企业依靠专业分包延伸自身能力触角,增强自身实力,形成共融共生的建筑生态体系。

   在此种情况下,处于塔基的企业,希望走向塔身,处于塔身的企业,希望走向塔尖,而处于塔尖的企业,希望维持自身优势,增强自身竞争能力,因此无论塔尖还是塔身还是塔基的建筑企业,未来如何瞄准自己的目标?勾画自己的发展路径?如何渡过这个并不短暂的行业“冬天”,是每一个建筑企业所面临的大课题。我们认为,建筑企业需要围绕企业“发展品质”这一核心命题,进行系统建设,塑造企业发展名片,打造企业发展优势,才有机会踏准我国下一轮经济发展的脉搏,驶上未来的发展快车道。

   建筑企业的发展品质,一是品位,二是质地,是企业发展定位的体现,也是企业发展核心能力的体现,还是企业工匠精神的体现,其本质是企业品牌+企业实力的综合体现。而发展品质的建设,需要企业从以下四个方面进行。

   清晰发展规划,找准企业定位,塑造企业形象,确定行业地位

   我们为此制订了1318战略,提出打造两个主业,瞄准工程总承包打造投资设计施工一体化的国有省级建工领军企业的目标,不仅对企业的发展行程起着导向和规划作用,还对企业的全体职工起着巨大的鼓舞和凝聚作用。

   在这个过程中,明确企业在全行业中的位置,不仅是规模,更是企业特色的定位。在实践中,我们秉承“8字标签”,即“建筑铁军 诚信共赢”,无论何时何地面对那个业主或利益相关者,这8个字都是我们考虑问题的出发点,也是我们所坚持的原则。比如针对“建筑铁军”四个字, 我们认为这意味着敢打硬仗,能打硬仗,多么艰难的项目,多么复杂的项目,敢战必胜,如我们承揽的杭州东站项目,全国最大的火车站,展现铁军风采,做到按时交付,按时通车,如G20峰会项目,正常工期两年的项目,我们硬是组织队伍,9个月时间完成;再如浙江省音乐学院,十八个单体独立建筑,两年时间,如期实现招生开学,堪称行业奇迹。这些项目都已获或拟申请鲁班奖,以切实行动谱写了建筑铁军的称号。因此,我们认为作为建筑企业,要在自身的定位与形象花大力气,下大功夫,打造自己的企业名牌,无论是综合性工程总承包,还是专业性一技之长,清晰的形象与品牌定位强化企业的竞争能力,进而确定企业在行业的地位,得到市场的认可,从而更有利于企业在发展过程中独树一帜,突出重围,熬过寒冬。

   对市场开发模式进行升级,强化市场源头资源的掌控,确保自身发展潜力

   谁掌握资源,谁就有话语权,建筑行业也不例外。建筑行业通行的挂靠做法,其本质就是建筑企业/施工主体没把市场资源掌握在自己手中心,而是由承包人/挂靠方与业主对接,施工主体与业主形成短路现象,这种模式最大的好处就是建筑企业通过利用社会资源,利用资源杠杆来加速企业的发展,使企业可以在短时期内规模得到快速扩张,实现企业快速滚动发展,但这里的弊端也是显而易见的,一是工程项目大量利润流向了承包人,建筑企业一般只有2-3个点的管理费,典型的富了和尚穷了庙,二是施工企业的管理要求、制度落实在项目很难得到贯彻,甚至根本不执行,三是项目如果产生风险由施工企业承担,四是承包人的不不稳定,容易导致企业经营产生波动,被动的发展。

   因此,在实践中,我们倡导要坚定市场资源的掌控,转变市场开发依赖承包人的现状,打通施工主体与业主的通道,通过对市场平台的建设,从市场营销团队建立,市场资源的渠道建设、信息跟踪与处理、客户关系维护、市场秩序的管理五个方面来增强自身对接市场资源的能力,强化与市场资源的直接对接,使得业主掌握在自己手中,从而实现二次市场开发或多次市场开发,进而增大在工程项目管理中的话语权,更加有利于制度的贯彻落实,实现利润率的提升。

   加强价值链各个环节的打造,形成整体优势,夯实企业发展能力

   施工企业的从拿项目到交付产品,从价值链的角度看过程有四大环节,一是市场开发源头管理,二是工程项目经济管理,三是工程项目安全生产技术质量管理,四是工程项目竣工交付后维修维护管理,从建筑行业企业多年来运行的情况来看,如果对这四个环节按重视程度和能力建设排个序,相当多的企业只重视第三个环节即项目安全生产技术质量管理,同时在这方面的能力较强,其次是市场开发环节,再次是经济管理环节,最后是工程后维修维护环节,而从价值增值或价值最大的角度来看,众多的建筑企业把精力花在了价值最低的环节,施工过程,强调进度,强调质量,强调安全等,而忽视了工程后维修维护给企业带的潜在的价值,带来的业主的认可,带来的二次或多次市场开发价值;有相当的企业表面重视市场开发,但如前述市场开发的主导权不在自己手中时,工程项目的市场开发价值也未得到体现,话语权不在手中,从而为后续项目的实施带来一系列问题。而在项目经济管理中,简单的核收管理费的模式,使得企业没有项目经济数据的积累,没有可参照的标尺,对项目成本项目经济始终处于毛毛估的状态,项目成本项目经济管理水平始终处于简单粗放的阶段,为此,建筑企业在强化市场开发资源的掌控后,更要强调项目经济数据的积累,建立项目成本管理的标尺,强化项目的盈利,把项目的利润做到实处,做到极致。最后强化项目后维修与维护,实现全价值链的管理,全价值链能力的提升,从而整体提升企业的综合发展能力,这既是企业发展品质的根基,也是企业发展潜力的重要方面,还是企业发展水平重要组成部分。

   为此,我们在项目经济管理环节,推行阶段成本结算,推行项目成本还原,建立了四类项目20种标杆项目成本标尺,强化同类同种项目的成本控制,力保获益,把该拿到的利益拿到手;推行项目管理手册、文明标化、PM信息系统三合的项目管理模式,实现全国项目一张脸,一种管理程序,一种管理模式,不仅使我们的项目信息化建设和运用水平走在了全国前列,即中建系统或中铁系统来参观我们的项目信息化建设后,都点头称好,在某些方面比他们还要先进,此举实现第三个环节安全生产技术质量综合管理;集团层面成立专门的工程维修维护部门,确定24小时响应服务机制,对全国各地的项目跟踪维修维护管理,增强同业主的粘性。这样从项目的承接到施工到交付后维修维护形成完成业务链条,建立相应的组织,明确各个环节的责任与义,配置相应的人员,实现整体的流畅与协同,综合提升集团的管理水平。

   全面整合资源,资源充分配置与运用,创新增效盈利,提升企业发展水平

   当今的时代,是资源为王的时代,很多企业要打造平台,要整合资源,这往往成为一厢情愿,资源的本质同资本一样,要实现自身价值,要产生增值,因此,资源一定是向具有增值机会最大,实现其自身价值机会最大的地方流去,当一个建筑企业仅靠资质来聚集资源的时候,优质资源是不会向其靠拢的,因此建筑企业除了要有整合资源的机制,打造平台,更要有整合资源的土壤,而这个土壤,就是企业的标签与口碑、企业的基础与实力,企业配置资源的能力与水平。

   在实践过程中,我们看重资源的本身价值,更强调资源的创造价值,把企业资源分为政府资源、业主资源、人力资源与财务资源四大类,同时对人力资源细分为18条线,明确各种资源管理重心,资源的需求与配给,进入与退出的原则,运用方式,以及高效使用的底线要求与标准,建立资源创造价值的评估模型,基于投入产生的角度定期开展评估,实现资源价值最大化。

   为此,我们强调建筑企业更要强调资源配置与运用,不是简单地追求利润,提高利润,更要加强企业治理能力,完善企业风险控制机制,提升企业运营管理能力;更要强化集团管控,健全战略与资源统筹管理的机制;更要充分运用资本手段,进行并购及重组,提升企业运营实力;更要通过信息化建设,实现业务领域运用的突破,实现数据信息的综合运用,实现管理模式的升级换代,实现企业效益的综合提升。

  

   总之,企业发展品质建设不是一撮而就的,不是一朝一夕之功,需要企业长期修炼,在当前我国经济发展持续下滑,建筑行业增速减缓,市场过度竞争的情况下,建筑企业必须瞄定自己的发展战略,通过聚集掌控、优化配置资源,建立自己的有效管控模式,实现业务链条的管理全覆盖,打造自己的行业标签,全面提升企业的发展品质,才能在未来的竞争存活下来,才能在未来的竞争中胜出,才能在未来的竞争中赢得一席之地。

   (作者系浙江省建工集团有限责任公司董事长、党委书记)

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