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在内部管理上降成本

发布日期:2016-07-08来源:本站编辑:李波

[摘要]

 

    文/郑海红

  目前建筑施工企业在公投项目管理中,施工利润呈逐年下降趋势,加之项目受施工环境限制、工期延长及项目自身管理不善等因素影响,使得项目成本不受控,效益较评估指标相差较大。

  影响工程项目成本的因素及原因

  业主原因增加成本。因业主征拆协调不力、资金拨付不及时,导致工程延期,加大项目成本。但业主对其原因给施工单位造成的损失却不能认可,索赔之路艰辛。因业主原因取消部分收益较大部分项目,使得项目整体收益降低。因业主标准化要求高,大小临工程超支现象较为突出。受现场地形条件限制,经业主同意,施工方案改变增加成本业主不予计量。定额的修订赶不上市场的发展,本应由业主承担的人工费调差、地材调差的成本压到了施工企业身上消化。

  因政策及地方政府原因增加成本。材料价差调整不足。因市场材料价格上涨,部分主材采购价高于投标单价,但由于主材在合同中调差公式采用加权平均法,导致实际调差数额远远不能弥补实际采购价差。

  地方施工配合费。为保证项目施工生产正常进展,项目支付当地村委会施工配合经费以及与相关部门协调关系等费用。

  项目自身管理原因导致成本增加或不可控。前期策划、资源配置不到位。现场临设无规划、方案不比对优化,工程量不控制,造成临设严重超支。管理力量配备不足。责任成本前期策划不到位,目标责任合同不明确,对现场调查不够,不按照现场实际重新测定责任成本,而是根据上级预算成本进行成本控制,导致责任成本控制基础不牢靠。

  过程管理失控,造成效益流失。一是从公司法人层面出现的问题,如项目经理更换频繁;劳务招标不规范;合同审批程序不规范;大包问题突出;拌合站大包,且单价高出正常单价;项目管理人员特别是技术人员普遍年轻缺乏经验问题;二次经营工作不力等。

  二是从现场管理层面出现的问题。安全事故损失赔偿较大,严重吞噬了项目利润。工程质量事故损失较大,事故责任难落实。施工组织管理不力、措施不力。项目对劳务队伍没有强有力的管控措施,过程中不能灵活地调整施工组织安排,发生大量的停窝工,不能及时的调整变通,造成劳务队伍的大额索赔。对合同外补偿没有签订补充合同,没有通过正规的渠道合理的规避风险,同时也没有对劳务补偿设限。费用控制不严、材料管理不善。施工方案滞后,造成现场损失。施工方案未经业主、监理批准,现场擅自变更,造成暂时性亏损;现场施工中未进行施工组织优化,未严格执行审批制度,存在方案滞后,组织不利,出现窝工、误工等现象。施工中存在方案滞后,组织不利,造成成本大增。劳务合同外计量及其他现象突出。个别劳务价格超预算单价计量,补偿类合同外计量现象较为突出,实际配合比用量大于定额中配合比用量,使得成本增加。

  绩效考核失效,项目管理失控。绩效考核形同虚设,目标责任合同签订不科学,有的虽然按照分包差标准收取,但计算依据不充分,责任不清,收不上来,造成前期有钱就花,临设超标;同时由于直管项目更换项目经理频繁,责任界定不清,造成考核无法进行,形成了亏损未追责,导致项目比亏不比盈的现象突出,企业风气不正,管理滑坡。

  对策

  对于目前市场中存在的业主、地方政府及政策原因,我们不能改变市场环境,要想取得效益,只能在内部管理中下功夫,通过精细化、规范化管理,取得市场竞争成本优势。

  健全成本管理体系。公司作为成本管理的管理层,成立责任成本管理领导小组,建立健全组织机构和管理体系,形成主管领导亲自抓,各级按分工专项抓,明确成本管理工作的牵头部门。明确成本管理的层级和各自的职责,细分成本管理的各自任务和目标。形成从上场资源配置、过程管控、核算分析、奖罚追责等过程体系,形成闭环管理。

  加强目标管理。项目一上场,做好项目全面预算管理,确定管控目标,并将目标进行细分,并且对目标进行管理,确定责任人。目标管理包括确定成本管理的目标,细分人工、材料、机械、间接费、其他费管理目标,确定责任人。

  强化过程管控,适时调控。项目部作为责任成本管理的控制层,执行、落实公司确定的预控方案、责任预算、集中采购、周转材料等管控措施和目标;执行公司制定的劳务分包、设备租赁限价;分解并明确各责任中心对劳务费用、材料、机械设备、临时工程、现场管理费等成本控制责任;制定项目责任成本管理实施细则和控制流程;下达各责任中心的控制目标,有效实施考核兑现;负责劳务、材料、机械设备等合同签订及日常管理,及时上报公司审批;优化施工组织设计,加强成本费用的过程控制;登记业务台账,进行成本核算、成本分析,上报成本报表;汇总、上报项目责任成本预算执行情况,按时上报年度、终期考核兑现方案;负责完成项目收尾成本管理各项工作。

  项目责任中心是责任成本管理的基本单元。主要职责是:管理层面的费用中心要及时、全面履行成本控制责任书中所设定的职责,确保目标的实现;作业层面的成本中心要及时、全面履行经济合同中所设定的义务,确保合同的履行。

  明确成本控制重点。工程项目责任成本过程控制的主体是项目部,过程控制重点包括工程数量控制、分包成本控制、材料成本控制、机械设备成本控制、临时工程成本控制、现场管理费控制、财税成本控制及影响成本的工期、安全、质量、环保和信用等方面。

  加强成本核算分析。核算分析内容包括收入核算、工程数量核算、劳务成本核算、材料成本核算、机械设备成本核算、临时工程成本核算、其他直接费核算、现场管理费核算等方面。

  公司每季度组织召开经济活动(责任成本)分析会议,分析内容包含:分析在建项目责任成本指标、二次经营指标、综合收益指标、清收清欠指标,提出工程项目风险预警。通报成本预控方案编制情况、三项(劳务、材料、设备租赁)招标情况、成本督导情况及其他成本管理情况,分析管理中存在的问题,制订整改措施。

  对标管理,形成竞争机制。 建立对标分析制度。公司对在建项目开展“十比五看”活动,每年公布各项目成本管理的关键性指标,通过比效益率、比责任成本降低率、比产值计价率、比方案优化率、比工程数量节超、比劳务分包单价、比材料采购单价、比材料数量节超、比设备租赁单价、比现场管理费率,看体系建设、看预算分解、看成本核算、看分析会议、看考核兑现,形成“对标知荣辱,指标论英雄”的舆论氛围。

  树立大成本理念。树立大成本观念就是要树立工期、质量、安全、环保都与效益相关的思路,根据自有资源配置,编制合理有效的施工组织设计方案,确保各项资源的有效利用;建立质量事故防范、预警奖励机制;建立科技推广、工艺优化机制;建立有效的安全防范预案机制;建立风险预案成本机制等,这些都是树立大成本理念的必要因素,只有时刻树立大成本理念,才能确保控制到位。

  (作者单位:中铁二十局集团第六工程有限公司)

 

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