全面预算管理促战略目标实现——以某建设集团的全面预算管理体系建设为例

发布日期：2015-07-09来源：本站编辑：宋珍珍

[摘要]

　　文/曾 华

　　预算管理作为一种综合全面的现代企业管理体系，能够促进企业各项目标管理不断提升和优化，在企业中得到广泛应用。预算管理的作用也从单一的费用控制延伸到成为企业实现战略目标的有效方法。随着转型升级的需要，越来越多的建筑企业把预算管理作为促进企业战略实施、保证战略目标实现的一项有力举措，其预算管理也从简单的费用预算转变成全面预算管理。全面预算管理作为企业内部控制管理的一种主要方法，是现代化企业不可或缺的重要管理模式，它利用预算对企业内部各业务单元与各职能部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。建筑企业如何构建与战略目标紧密结合的全面预算管理体系呢?本文以某建设集团全面预算管理体系建设的咨询案例为例，探讨建筑企业全面预算管理体系的构建策略。

　　某建设集团开展全面预算管理的背景

　　某建设集团作为一家拥有施工总承包特级资质和建筑设计甲级资质的大型民营建设企业，历经40余年的发展，以发展成为中国500强企业。近年来，该集团因应国家产业政策调整的大势，顺应建筑行业发展的客观趋势，按照“一主两翼”的产业格局，积极推进集团的战略转型与产业升级，开始大力实施设计-施工总承包和国际化发展战略。然而战略转型与产业升级面临着巨大挑战，该集团原先以房建施工总承包业务为主的管理体系基础难以满足设计-施工总承包和国际化业务发展的需要。鉴于此，该企业希望能够以当前的企业运营管理体系为基础，建立全面预算管理体系，促进企业战略目标的落地，保证战略转型与产业升级目标的实现。

　　通过深入的调查摸底，该集团虽然建立起了以各业务单元独立核算为核心的预算管理体系，但其形式大于实质，主要体现在以下几个方面：

　　预算与企业战略脱节，导致预算编制缺乏目标牵引。该集团的预算以各业务单元和各职能部门的成本费用预算为主，以减少费用支出为主要目标，没有以企业长期发展目标为基础进行市场分析和内部资源分析，然后再编制各个预算科目，导致预算工作的盲目性。同时该企业的预算方式导致各业务单元与各职能部门误以为预算就是控制其部门费用，在预算管理上不予配合，各业务单元和各职能部门的情绪较大。

　　预算管理与核心业务管理不相适应，不利于企业资源的优化配置。该建设集团的预算管理套用生产制造型企业的预算管理模式，相对而言是一种静态的预算。追根索源，首先可能是其财务负责人此前的背景来自制造业;其次，本身采用制造型企业的预算方法就不符合建筑企业预算的需要，其本身具有较大的不合理性;再次，随着设计-施工总承包业务和国际业务的不断开展，必然引起预算管理模式的改变。传统的生产制造企业是流程导向型企业，其生产周期短，市场需求可预测，生产过程连续重复，因此成本管理(库存最经济，材料消耗最节省，工艺效率最高等)是其核心，预算相对比较静态。而建筑企业的业务以工程项目为核心，生产周期长，环境变化可预测性差，业务经营一次性，因此企业管理的核心是保证各项目顺利进行并盈利，所以，预算应该更注重动态性，需要与项目进度结合起来。

　　预算考核体系不健全，阻碍了整个预算的有效执行。该集团各业务单元及各职能部门的预算指标编制比较随意，各项目预算缺乏考核，同时考核的激励机制也不配套，导致考核流于形式的成分较重，不能保证全面预算管理体系的有效实施。

　　全面预算管理体系构建的系统思路

　　通过深入分析该建设集团预算问题产生的原因和企业当前战略转型与产业升级的需要，确定了以下解决思路：以战略目标为导向，以项目动态预算为基础，建立全面预算管理体系，提高预算管理的引导性、灵活性和动态性，适应企业管理的现实需求。具体解决方案如下：

　　建立预算责任中心体系，促进战略落地。战略目标是通过各业务单元和各职能部门履行其职责并完成由战略目标分解下来的部门目标来实现的，因此由各业务单元和各职能部门编制、执行各自的预算科目，最后汇总形成全面预算体系，可以实现长期战略与各业务单元与各职能部门经营管理活动相衔接，促进战略目标在各业务单元与各职能部门之间的分解和执行。而预算责任中心是依据各业务单元与各职能部门承担职责的不同和经营管理特点来划分的，很好的体现了预算是战略目标与日常经营活动桥梁的作用。

　　依据该集团的各业务单元与各职能部门职责分工，经营责任中心可以划分为利润中心、收入中心、成本中心和费用中心，具体的划分标准和对应的组织详见图1。

　　其中经营生产部门和项目部构成网络交叉结构的利润中心，项目部的收入预算划分到相应年度，构成经营生产部门年度收入预算的重要组成部分，项目部利润划分到相应的年度并减除部门费用，构成经营生产部门年度利润预算的重要组成部分，项目成本划分到相应的年度并加上部门费用，构成经营生产部门年度成本费用预算。

　　依据战略目标和计划确定预算编制目标。为了实现预算管理对战略目标实现的保障作用，该集团预算目标是依据战略目标和计划来编制的。预算目标是企业战略目标的具体细化体现，是企业在一个预算期内对各种经营行为实现结果的预测和期望，是在分析企业外部环境和内部资源的基础上，通过科学的预测方法和程序推算出来的。因此，企业预算编制以企业战略目标为中心，以预算目标为依据，明确企业经营计划以及各业务单元与各职能部门的预算工作方向，充分反映企业目标总预算实现的要求。

　　但是，现实中预算编制目标的确定往往是一个不同利益团体间相互讨价还价的博弈过程。为了减弱上述问题的影响，保障长期战略和年度经营目标的有效落地，该集团的全面预算编制目标采用“三下两上”的方法来确定，具体流程见图2。

　　“三下两上”具体方式如下：

　　“一下”：集团层面根据战略规划和年度目标编制预算目标、设计预算假设和设置预算要求，下发到各业务单元与各职能部门;

　　“一上”：各业务单元与各职能部门依据集团层面的要求初步编制部门计划和预算，提交到集团公司;

　　“两下”：集团层面组织质询会议对各业务单元与各职能部门预算进行质询，通过质询，各业务单元和各职能部门和集团经营班子深度交流，达成统一意见，并将质询的结果下发到各业务单元与各职能部门;

　　“两上”：各业务单元与各职能部门依据质询的结果修改部门计划和预算，再次提交到集团公司;

　　“三下”：集团层面审核修改各业务单元与各职能部门的计划和预算，形成最终的各业务单元与各职能部门的预算，下发到各业务单元与各职能部门，各业务单元与各职能部门以此执行预算。

　　设计年度预算与项目预算相结合的全面预算管理体系。考虑到建筑企业的业务主要以工程项目为主，再加上设计-施工总承包业务管理的复杂性，所以，该建设集团的全面预算管理体系设计由两部分构成，一部分是年度预算，另一部分是项目预算，其模型详见图3。

　　年度预算主要依据集团战略目标和年度经营计划编制，在预算管理上，刚性较强，侧重于静态管理;而项目预算的编制是依据项目的经营合同和历史的项目管理水平，在预算管理上，柔性较大，利用与项目进度相结合的方式来管理预算，侧重于动态管理。当然，年度预算和项目预算间由一座无形桥梁相连接：项目预算相关的收入、成本和利润划分到年度预算，是年度预算的重要组成部分。

　　通过将年度预算和项目预算相结合的方式来设计全面预算体系，可以强化预算管理效果和预算控制作用。一方面，预算编制是企业战略和年度目标的计划和安排，对预算的管理，即是对企业战略和年度目标的管理，使得预算管理以战略为引导，成为战略的执行工具，有效配置企业资源，提高资源运行效率，促进战略目标的实现;另一方面，预算管理与日常的经营活动(项目管理)紧密相连，使得预算的编制、控制和考核以管理职责为依托，能够有的放矢，对项目预算的管理，就是对具体经营活动的管理，而具体经营活动是实现战略的基石，因此可以说全面预算管理是该集团战略落地的强有力抓手。

　　建立与日常管理相结合的预算考核体系。预算考核作为全面预算管理循环的最后一个环节，对预算管理起着关键作用。想要发挥并体现预算管理的作用，必须对预算执行结果进行跟踪、分析、考核和奖惩。没有考核，预算就是一种形式，也就失去了控制战略落地的根本意义。

　　考虑到该建设集团预算管理基础比较薄弱，预算考核包括两个纬度，一是对预算执行的业绩进行评价，它是实现预算约束和激励的必要措施，另一个是对预算管理工作的考核，它是保障预算工作顺利开展的有效方法。此外，还需要建立相适应的奖惩制度，调动员工的热情，增强员工的工作投入度，提高工作效率，促进战略目标的实现。预算考核体系模型见图4。

　　为了保证预算管理和预算执行工作职责落实到人，该建设集团还设计将预算考核成绩与预算责任人的个人业绩相挂钩。如图5所示，各业务单元及各职能部门的预算考核成绩作为各业务单元经营班子和各职能部门负责人业绩的重要组成部分。

　　经过该企业上下的共同努力，集团全面预算管理体系的构建工作顺利完成，预算专班提出的全面预算管理体系方案得到各方的理解与高度认同。诚然，全面预算管理体系的构建为该集团推进战略转型与产业升级目标的实现奠定了一个良好的基础，但更重要的是预算体系编制与执行的落实工作，这将是一个长期的坚持过程，需要该集团自上至下的共同努力。

　　(作者单位：上海攀成德企业管理顾问有限公司)

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