建设一流的执行力

发布日期：2015-01-06来源：编辑：龚炜

[摘要]对于建筑施工企业，受管理跨度大而分散的影响，在提升企业执行力的过程中，更应该从决策目标的清晰、员工的职业道德素养的提高、个人工作能力的加强及团队建设和激励约束机制建立等几个主要方面入手。

　　执行力是在既定的决策目标和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。它反映了一个组织的整体素质。

　　有管理者断言：“一个企业的成功30%靠战略，60%靠企业各层的执行力，只有10%的其他因素。”“宁愿要三流的战略、一流的执行，也不要三流的执行、一流的战略。”由此，执行力建设对于企业管理的重要性可见一斑。

　　影响执行力的主要因素

　　执行力的强弱，主要受管理者与执行者两个重要因素的影响。

　　管理者因素。决策目标制定不清晰，不知道执行什么或怎么执行。一是决策目标不清晰，缺少最终实现的清晰目标。二是目标过于笼统，不能或没有被有效的分解。对决策目标的分解就是把决策目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，这可以体现出目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。三是职责不明确，没有明确规定该哪些部门去做，无从考核，出现管理真空或管理重叠。

　　管理者自己不执行或执行过多。一是管理者不以身作则，没有率先垂范。在企业运行过程中，经常可以遇到这样的现象，规章制度、管理办法等似乎都是针对员工的，而管理者不受约束，不带头执行。二是管理者在执行过程中“越位”，造成执行者执行力的下降。有的管理者喜欢越俎代庖，需要下级部门独立完成的事，交代太多，说的太多，造成下级部门失去独立工作的习惯，间接造成执行力的缺失。

　　制度建设不规范、不健全，决策目标执行缺乏保障。一是企业在制定相关制度、工作流程时，存在不合理现象。执行者对于缺少针对性、可行性或过于烦琐不利于操作的制度，肯定不会百分百地执行，甚至有逆反心理，敷衍了事，使企业规定流于形式，不利于企业整体执行力效用的提高。二是制度不健全。没有对执行决策目标的基础上，结合自身实际，认真研究各个环节和细节，制定科学、细化的相关配套制度。

　　沟通单向，决策目标执行结果上报后反馈缺失，或督察督办力度不强。如管理者经常要求下级部门上报各种资料，但下级部门上报后，没有人看，或者是发现问题和好的做法无反馈，时间长了，下级部门就失去积极性，觉得报不报无所谓，报好报坏一个样。此外，有的企业部门与部门之间、员工与员工之间，在执行过程中缺少必要的信息沟通，导致协调不好甚至出现隔阂。还有一些管理者在工作安排上只有形式上的要求，没有实质上的检查和奖惩，抓落实仅仅停留在形式上，致使执行力越来越弱。

　　执行者因素。执行中的本位现象。主要表现在对待执行目标上的患得患失，选择性执行，对符合自己意愿或本部门利益的就积极执行，反之，就拖延或不认真执行。

　　执行中的马虎现象。主要表现是执行者在对待“执行”问题上，大而化之、粗枝大叶、马马虎虎的现象随处可见，“差不多先生”比比皆是。对于执行中出现的偏差，无所谓，导致决策停留在了纸上，工作落在了表面。许多工作虎头蛇尾，没有成效。

　　执行中的教条现象。执行者不把决策目标与本部门的实际情况相结合，教条式地执行，不是真正在执行决策目标，而是对决策目标的消极敷衍。还有就是表现为墨守成规：按部就班办事，将分内分外分得很清楚，执行显得机械、呆板、僵化，只管服从，结果、目标是管理者的。这反而从质上弱化了企业整体执行力的效用。

　　提高执行力的途径

　　对于建筑施工企业，受管理跨度大而分散的影响，在提升企业执行力的过程中，更应该从决策目标的清晰、员工的职业道德素养的提高、个人工作能力的加强及团队建设和激励约束机制建立等几个主要方面入手。

　　设置正确的决策目标，并细化目标、层层分解。实行明确的目标管理并层层分解。首先是决策目标必须明确清晰，可操作性要强。其次决策目标要实行层层分解负责制，真正地做到各尽其职，各负其责。

　　强化管理者和执行者的人格修养和能力培养。(1)管理者要发挥好引导示范作用。一方面管理者是决策目标的组织者和带动者，不仅对决策目标的实现负有重大责任，而且也是一面旗帜，在提高执行力建设中，管理者必须率先垂范，以身作则，不搞特权，对为实现既定目标而制定的各种制度，必须身体力行，认真执行，充分发挥领导的模范和带头作用。另一方面，管理者要把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。诚如一位领导者所言“管理者在实现决策目标的过程主要工作有两个，一个是建立实现决策目标的配套制度，一个是维护所制定制度的权威性”。

　　(2)执行者要充分发扬“蜜蜂”精神。执行者的本职就是落实，就是执行。要树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任怨的精神，扎实高效地干好自己的本职工作，不折不扣地落实决策目标。

　　(3)做事的态度决定一切。我们都曾经阅读过《把信送给加西亚》，知道麦金利总统把给加西亚的信交给罗文时，罗文没有问加西亚将军在什么地方，也没有问寻找加西亚将军的途径，甚至没有要路费，因为即使问了，也没有谁知道加西亚在哪儿，是否还活着。罗文只是怀揣着一个任务，一个目标――把信送给加西亚，就上路了。他越过了千山万水、历尽了千辛万苦、想尽了千方百计，最后出色地完成了任务――把信送给了加西亚。所以要提高执行力，就要端正态度，只有态度端正了，才能真正执行好企业发展的决策目标，实现自身价值。

　　完善组织机构和制度建设。(1)健全组织机构。健全的组织机构是有效沟通的前提和保证，是执行力建设的重要组成内容，使保证“在其位，谋其政”。合理的组织结构可以使企业中各个部门运转通畅，有效地协调人员之间的合作。

　　(2)建立健全制度。要提高执行力只靠自觉性是不行的，还要有完善的制度做保障。用制度来体现清晰及有效的工作标准、工作程序、岗位职责和考核标准，进而规范执行力的标准;用制度克服利益不相等、职责不清、工作推诿扯皮等影响执行力的因素，将岗位职责细化、立体化，使每项工作做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督察、有考核，形成管理环。

　　要加强培训，培养团队意识与合作精神。一是加强教育和技能培训。有好的理解能力，才会有好的执行力，加强教育和培训执行力建设，对于企业整体执行力的提升非常关键。 二是要加强团队建设。要提高公司的执行力，不是单靠某一个人的行为，要求整个团队的共同努力和配，合任何一个环节薄弱，都会造成执行效果的衰减。

　　要建立相应的激励和约束机制，加大监督考核的力度。首先，激励是提高执行力的有效方法之一，通过运用物质和精神鼓励相结合的手段，采取多渠道、多层次的方法，最大限度激发员工的主动性和创造性，以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论分析，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构，不仅有层次性，而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧，促进企业决策目标执行到位。任何一项激励措施，都可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在实施配套激励机制时，还应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。

　　其次，监督考核是推动执行力提高的重要保障。要以完善的、具有科学性和可操作性的制度体系和评价体系为基础，建立对执行效果监督考核的长效机制，把监督考核结果作为奖惩的主要依据，促使其进一步提高执行力。

　　建立和完善沟通机制。有效的沟通机制是加强企业执行力的重要途径之一，在企业内部主要包含有：领导班子内部之间的沟通;部门与部门之间的沟通;部门负责人与部门员工之间的沟通;中层干部与领导之间的沟通;员工与领导之间的沟通。因此，要建立和完善沟通平台。例如定期召开工作协调会，加强企业各部门的沟通，有利于事务的有效解决。通过有效沟通，让每位员工在工作中知道自己工作的意义和流程，在执行中就会更加客观、主动地参与到企业的决策目标中;通过有效沟通，使员工不仅可看到事物的表象、存在的问题，还可了解到造成这种表象、问题的真实原因，了解到决策目标与执行之间的差距，最终收到群策群力、集思广益的效果，从而使执行更加顺畅无阻。

　　加强执行力文化建设。执行力文化是实施执行的平台，有效执行的最终目的是在企业内部建立一种执行力文化。这种执行力文化以企业的动态互动的组织结构为基础，而这种组织模式体现出来的价值观，就是企业文化的核心。组织执行力的效果和作用正是执行力文化的最终体现。它所体现的核心，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要营造“不讲任何借口”的文化环境和思想氛围，把“不讲任何借口”作为企业员工的行为准则，使员工自觉超越自我，敬业奉献，勇于创新，为实现自身价值，为企业的发展做出自己应有的贡献。

　　总之，提升企业执行力是企业不断追求进步的过程，不是一朝一夕即可成就的，是企业内部所有员工意愿、技能、流程的综合作用结果，也是由此形成“执行文化”的内化过程。企业在经济发展过程中，确定了决策目标，不断提高企业执行力，提高市场竞争力，必然能推动企业实现健康、和谐、可持续发展。

　　(作者:中铁七局集团海外公司副总经理 李淮峰)

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