“法人管项目”下的财务管理

发布日期：2014-12-12来源：编辑：龚炜

[摘要]为了提高法人对项目的管控能力，公司在所有新开工项目上，推行项目资金高度集中监管的管理模式，即执行“统收统支、合同评审、项目申请、公司审批、延伸支付”的二十字方针，

　　集团公司提出的“法人管项目”管理理念是对现行项目管理模式的补充和完善，它的核心就是法人对项目管理的全过程实行有效监控。从法人层面加强项目财务管理是贯彻落实“法人管项目”理念的重要体现。

　　强化资金管理，提高资金利用效率

　　加强项目施工前期资金管理。一是投标的资金投入。在承揽任务时尽量做到不揽亏损标、不揽长期垫资标、不揽资金没有保障的标。通过外揽和内管紧密结合，从而保证资金的良性循环，确保正确决策资金的投放。

　　二是投标保证金、履约保证金的管理。对于公司在投标过程中向建设单位支付的投标保证金，在招标文件规定的时间内，落实专人负责催收。在项目中标后，向建设单位支付的履约保证金，根据招标文件或施工合同规定返还方式和时间，及时成立催收领导小组，明确责任人和催收目标，确保款项按期收回。

　　强化项目施工过程资金管理。一是加强账户管理，从源头控制资金使用。具体措施包括：一个项目部只准设立一个银行账户，严禁使用专用银行账户之外的账户收支工程款，严禁公款私存;项目部开户必须报公司批准，由项目部财务部门书面申请，经项目经理签字，公司财务部审核，总会计师审批同意方可办理开户手续;要求所有开立的银行账户都要开通网上银行业务，同时开通查询和倒进账功能，提高资金使用效率;项目收尾完工符合移交条件的，项目部财务会同相关部门办理移交手续，及时撤销预计不再使用的银行账户，并将有关销户资料报送公司财务部。

　　二是规范资金计划管理。要求各项目部次月3日内报送上月资金收支情况表，及时了解项目资金状况。实行上收下划功能后，各项目部用款(即将款项从本单位的内部户划到外部户)，必须提交申请用款计划。具体操作：规范细化申请用款计划表，特别强调欠款单位名称对应的会计科目，便于通过账务系统复核其用款计划的真实性;由公司财务部资金中心有关人员对申请用款计划表的内容初审，提出意见和建议;报总会计师审批，总会计师通过账务系统的监控决定是否拨款，通过此举可预防项目上未结算的款项提前支付，有效防范资金不合理流出;项目部严格执行批准后的用款计划。项目资金计划经审核批准后，不得随意调整，项目部不得随意支付用款计划外的资金。

　　三是严格资金支付纪律，对资金支付作出了“八严禁”的规定。为了有效地规避资金支付的外部法律风险，配合公司内部各项管理措施的落实。公司对各项目部资金支付要求做到“八严禁”：严禁无计划无合同付款，所有支付款必须上报资金计划，经公司资金中心审核后方可支付，未经合同二级评审的款项一律不得支付;严禁项目之间拆借资金，项目资金周转临时有困难的，由项目部书面报告财务部，领导同意后由公司安爿F资金;严禁支票的存根与实际收款人不符;严禁无发票或无加盖收款人财务专用章的收据对外付款;严禁与无规范委托的单位和个人办理付款;严禁大额支付现金，特别是大额现金支付协力队伍结算款;严禁在付款时转委托，变更收款单位和账号，特别是支付协力队伍款项时转委托;严禁没有公司审批擅自发放奖金，不按公司的审批标准发放出勤保障工资及奖金。

　　四是贯彻法人管项目的理念，对项目资金实行高度集中管理。为了提高法人对项目的管控能力，防范经营和财务风险，公司在所有新开工项目上推行项目资金高度集中监管的管理模式。其主要内容是对项目部资金管理执行“统收统支、合同评审、项目申请、公司审批、延伸支付”的二十字方针，主要步骤是：项目收到业主支付的资金后及时汇到南京指定账户，项目部不得擅自对外支付任何款项;资金中心根据项目部上报的合同、结算单、发票及项目部账面余额等资料审核项目资金支付计划，并报公司领导审批;经审批同意，支付的款项由项目部请款，并通过南京基地账户延伸支付。通过此举，以达到既保证项目生产经营的正常进行，提高资金的使用效率，又能控制项目成本支出的目的。

　　加强项目成本管理，严控成本支出

　　责任成本实施与考核。为加强项目成本管理，明确项目经营目标，公司在工程项目施工前期，根据项目投标资料结合项目具体情况，编制并下达项目责任成本或责任成本指标，明确责任成本可调整的内容和事项，强化责任成本考核，做到奖罚分明。在项目实施过程中，对责任成本实行动态监管，在年末和项目竣工后给予考核兑现。

　　加强合同管理，制订合同示范文本，严格合同评审程序，规避合同风险。加强合同的宏观管理和日常管理工作，对合同主体的准入、评审、履约、合同等各个环节，建立一套动态跟踪的管理机制，实行过程控制。

　　制订下发劳务分包、机械租赁、材料采购等合同范本，避免因存在合同内容表述不准确、条款不完善、个别条款约定不合理等情况造成合同履行过程中的争议与风险，有效控制工程劳务分包单价、材料采购价格和机械设备租赁价格。

　　进一步加强合同评审工作。通过严格的一级、二级合同评审程序，完善合同条款，确定合理的合同价格，并强制约定履约保证金和农民工工资风险保证金缴纳、预留工程质量保证金、延期付款违约金的比例、合同争议解决的以及劳务分包方必须提供其与员工签订的劳动合同等条款，从而达到规避合同风险，降低成本的目的。

　　按月进行项目经营盘点，开展经济活动分析，加强项目成本控制。为了如实反映项目经营情况，及时了解项目成本构成，做好经济活动分析，加强对项目成本的监控，提高项目经营效益，要求每个项目对发生的全部成本费用支出按月进行经营盘点。同时，要求项目部根据经营盘点结果开展经济活动分析，总部每半年召开经济工作会议，对项目的经济数据进行公布。通过报数据、晒数据、论数据，发现项目成本管理存在的薄弱环节，堵塞了漏洞，降低项目成本。

　　加强工资总额管理，控制工资总额无序增长。在对工资薪酬的管理中，为防止项目工资发放无序、出现工资总额的增长与经济效益增长不匹配的问题，总部在年初下达项目工资总额计划，公司财务部、企管部、人力资源部、审计部进行过程监督;项目部每年9月底进行工资总额自查，根据工资总额年度计划自行调控四季度工资总额发放，并与项目部领导薪酬挂钩。同时要求各项目部要按时上报出勤保障奖和月度生产奖资料，经工资总额领导小组审批同意后方可发放。

　　严格控制项目非生产性费用支出。加强对项目部业务招待费的管理，充分发挥业务招待费在企业生产经营和开发中的作用，本着“勤俭节约、合理必须”的原则，根据有关规定，结合项目部生产经营实际情况，制定各单位每年业务招待费使用限额，使业务招待费既能得到有效控制，又能为公司生产经营和开发发挥作用。公司对项目部手机话费、办公费、差旅费支出等方面制定了相关的管理办法，明确具体的控制目标。

　　夯实资产基础管理，提高市场竞争力

　　制定管理规程，强化物资的基础管理。笔者所在单位以物资集中采购、项目物资盘点、周转料和返还料管理为重点，制定了“物资标准化管理”、“自拌混凝土原材料标准化过程控制管理规程”“施工企业钢材标准化过程控制管理规程”等三套规程，为公司全面实行现场物资管理程序标准化、报表标准化、资料标准化建立了制度和规范。

　　强化材料现场管理，控制材料使用消耗。针对现有项目工程造价低的情况，从材料供应和使用着手，强化材料现场管理，杜绝“你要我给”盲管现象。为控制材料使用消耗，按月对钢材、水泥、粉煤灰、附加剂、砂石料等材料进行盘点核销，将损耗率均控制在2%—3%，工程项目材料管理处于可控状态。

　　建立健全周转材料管理动态台账。细化周转材料的动态台账，分别建立总账和分账，并进行定期清点、保管保养，做到账物相符，保值增值。对摊销完的周转性材料列为在账管理，不再摊销，保留残值。建立跟踪和监察制度，保证出租的周转材料的保值性。

　　加强返坯料的集中管理。为挖掘、盘活并充分利用项目返还料，提高公司整体经济效益，同时增强公司的核心竞争力，笔者所在单位制定了《工程返还料管理办法》，对收尾工程及时清查，加强返还料的回收和再利用管理。通过此举，不仅为项目节省了成本，而且还缓解了项目的资金压力，盘活了公司的存量资产，为公司项目建设发挥了重要作用。

　　积极进行税收筹划，降低税务成本

　　施工企业的生产经营有自己的特点，主要通过承包各种工程，提供建筑、安装劳务来取得收入，实现利润，其中.主要涉及到劳务分包营业税及附加、个人所得税和企业所得税问题。税收筹划是施工企业经营活动的一部分，目的是使企业财富最大化，在税收筹划过程中要遵循合法性原则和成本效益原则，通过合理筹划，降低税务成本。笔者所在单位在企业所得税、个人所得税及营业税筹划方面做了—些有益的尝试。

　　在企业所得税方面，充分利用研发费用加计扣除税收优惠政策，不仅指定专人精心准备研发费用资料及企业所得税汇算清缴工作，而且积极与税务中介机构、主管税务局沟通。在2010年度所得税汇算清缴方面成效显著，不仅全部退还预缴税款800万元，而且留抵以后年度可抵扣的所得税额1962万元。

　　在个人所得税方面，积极与项目所在地主管税务局沟通，充分利用税收政策，使个人所得税由核定征收改为查账征收，从而节约资金及税务成本500多万元。

　　在营业税及附加方面，对于“五证一照”齐全的劳务队伍，根据相关的合同、结算单及业主代扣代缴的营业税完税凭证复印件免税开票，同时避免了重复纳税。

　　规范会计核算，保证会计信息质量

　　制定一套切实可行的记账规则。主要从债权债务类、损益类、现金流量类、账套撤销并账过程及合并事项抵消等方面进行规范，并为集团公司及中国中铁实现账转表提供借鉴。

　　规范专项费用核算。针对专项费用相关科目核算较混乱的情况，根据《施工企业会计核算实务》及《中国中铁会计核算手册》的相关要求，进一步明确职工薪酬(包括福利费)、“三类人员”费用、安全生产费用、劳动保护费、研发费用的核算范围及具体内容，并在公司范围内实施，取得了较好的效果。

　　工号管理与核算方面。为规范开展项目经济活动分析，按工号进行成本费,EH核算，制定《工号核算管理办法》及配套的会H-核算操作细则，工号以工程量清单项目为依据编制，会计核算主要根据所编制的工号归集相应的成本费用。通过将按工号核算的实际成本与工程量清单进行对比分析，及时发现成本管理存在的问题，及早采取措施控制成本，切实提高项目管理水平。

　　提高财务决算编报水平，成功实现自动账转表

　　为了规范会计基础工作、提高财务信息质量，同时最大限度地减少财务人员编制财务报表的工作量，以进一步提升公司的财务管理工作水平，满足财务信息披霹的及时性与准确性要求，通过对全体会计人员进行培训、统一制定记账规则、指定专人对各单位账务处理进行检查维护、对报表项目定义公式，实现自动账转表工作。

　　实践证明，该功能的实现，又好又快地满足了公司当前财务会计的核算要求，不仅能够减轻财务人员工作量，保证会计信息的质量和时效，而且能较好地适应上市公司披露信息的及时性、准确性的要求。

　　认真贯彻“三次经营”理念，力口强完工收尾项目财务管理

　　为了加强完工收尾项目的财务管理工作，进一步明确管理职责，规范收尾项目的财务管理行为，加大对收尾项目应收、应付款项的管理力度，通过对收尾项目集中管理，力求取得一定的经济效益。笔者所在单位具体做法是：在财务部成本组设立已完工程管理岗位，配备一名专职人员;建立一个专门的账套，集中进行已完工程的会计核算，编制一套会计报表;规定具体的财务移交内容，主要是针对债权债务、税金及发票的处理等，做好八张表格，为以后的清理工作做好准备;账务移交的处理，对于具备移交条件的项目，由公司财务部通知项目财务将账务全部移交公司已完办并填报电子移交表格。为了确保账务及报表核算的真实、准确，公司财务部专门针对移交环节账务处理制定具体实施细则;已完项目后期的管理，财务资料移交到公司已完办后，公司预算合约部和审计部要审核分包队伍结算资料。原项目部不再具有与协力队伍办理结算与资金支付谈判的权力，所有的资金支付全部纳入财务部直接办理，并规定相关的办理程序。

　　对于项目上的债务支付，首先由法务部登记债权人相关资料，核实债权人真实性，并进行必要的沟通;根据债务情况，总会计师牵头，相关部门参与，分别与债权人就分包结算、税金、支付方式等内容进行谈判;达成一致意见后签订付款协议;对方提供相关支付信息，资金中心根据总会计师和相关部门签字支付协议款。

　　通过加强对已完工程的财务管理，使管理部门提高认识、统一思想，对于在建的工程项目起到推动作用，促使在建项目更加注重过程中的结算与支付，减少项目完工后的小确定事项，间接推动项目管理水平的提高。(作者：中铁大桥局四公司总会计师 成建平)

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