专业化是怎样推动转型升级

发布日期：2014-11-21来源：编辑：龚炜

[摘要]以专业重组为契机，实施精优的专业化战略，各专业公司大胆创新，向外延伸，拉长产业链，推动核心业务转型升级，力求实现主业在外延和边缘方向的突围。

　　深圳市政总公司一直在强势央企和活跃民企双向挤压的夹缝中探索地方国有控股大型施工企业的生存之道，近年来业务发展正常健康，特别是在实施精优专业化战略和推动核心业务转型发展方面进行了积极而有益的探索，取得了明显成效。

　　认清形势，增强转型发展的紧迫感

　　竞争惨烈和极低的行业盈利水平成为施工行业完成资本积累和实现转型升级的拦路虎和重大障碍。党的十八大明确提出大力实施城镇化战略，这必将给建筑施工业带来新的发展机遇和广阔空间。尽管建筑市场容量很大，但由于建筑行业的市场准入门槛较低，造成建筑企业持续快速膨胀、产能过剩，建筑企业在市场上面临着业主压价和企业间激烈的竞争;从建筑产品结构来看，生产链条被割裂，项目策划、融资、设计、施工、采购各板块壁垒森严，施工企业差不多仅剩“来料加工”;全行业的技术创新和技术集成的能力薄弱，据中国建筑业协会统计，建筑业行业的研发经费仅相当于全国企业平均水平的1/10，相当于工业企业的1/12。研发投入低，造成全行业难以通过技术进步得到改造和发展。产能过剩、建设领域不合理的产业结构以及落后的建筑产品生产方式造成建筑业长期处于微利经营状态，根据中国建筑业协会的统计数据，全行业产值利润率不到2%。

　　建筑施工行业过多的从业主体导致的产能过剩问题始终是困扰行业发展的重大问题。财大气粗的“中”字头央企的强势出击和民营施工力量的异军突起，严重挤压地方国有建筑企业的生存空间。央企的优势说到底体现在三个方面，一是规模实力优势，无人企及，二是总体上人员技术优势，地方企业也只能望其项背，三是背靠中央的“与生俱来”风险防范和危机化解的能力令地方企业垂涎。同时，民营建筑施工企业凭借其天然优势得到了充分的发展，而民营建筑施工企业的优势恰好是国有建筑施工企业所不具备的。

　　建筑行业“三个世界”的竞争态势已初步形成，不进则退。全国来看，建筑施工行业大体上分为“三个世界”，第一世界为中字头的央企，资质齐全、资金充裕、规模巨大、实力雄厚，无与伦比的国家队背景具备纵横四海和横扫中国的能力;第二世界是部分省属大型企业、极少数地市级企业和少数的成熟型民营施工企业;第三世界是其余的广大中小企业和拥有二级、三级资质的企业。从以上划分来看，深圳市政总公司应该排位在第二世界的中上游阶段，生存发展方面面临央企的强势压力和中小企业的向上的挤压，生存环境日益恶化，只能探求在夹缝中的生存之道。

　　扬长避短，实施精优专业化策略

　　在这种情况下，如何实施聚焦战略，握紧拳头，形成优势，坚决实施精优专业化，推动核心业务的转型升级成为必由之路。

　　因此，聚焦、聚焦、再聚焦，发挥公司的长处，打破过去生产链条人为割裂，项目策划、融资、设计、施工、采购各板块壁垒森严的分散局面，实现项目策划、融资、设计、施工、采购各板块的全链条整合，特别是往策划、融资和设计等高端整合成为大势所趋，从源头上脱离一般低端竞争苦海，谋求定价能力和局部或暂时的垄断优势。

　　为推动在精优专业化基础上的战略转型，深圳市政总公司在2010年上半年对总部管理机构和二级专业公司进行了大刀阔斧的重置和撤并，集中精力围绕战略变革目标做能做且能够做好的事情，退出竞争能力不强和做起来比较吃力的领域。

　　调整和优化总部管理机构和职能定位。根据管理下沉，指挥前移的原则，充分发挥专业公司的作用，提高对客户和市场的快速响应能力。总部重新设置行政办公室、人力资源部、工程管理部、市场拓展部、成本管理部、计划财务部等六个职能部门，外加一个设备材料事业部。根据建立总部集中统一的市场拓展体系，既集中统一，又分工协作，但突出集中为主，以积聚力量形成拳头，快速精准应对市场变化。

　　优化重组专业公司。将基础公司并入房建公司，将特种工程处、运输公司(工程施工部分)并入路桥公司，保留安装公司、沥青路面公司，新组建隧道公司，重组后公司保留路桥、沥青路面、安装、房建、隧道等五个专业公司，集中精力做好这五个专业方向，其余公司优势不明显的专业方向不再投入资源和精力。

　  剥离原依附在施工主业上的油站、的士运输、物业租赁等非主营业务，独立运作、独立经营、独立考核。

　　坚决关停淘汰低端不良企业。如物资公司、劳务公司、建材公司以及商砼公司等7个经营不善、竞争能力不强的公司。

　　聚焦资源，推动核心业务转型升级

　　总体发展思路。创新城市建设投资新模式，参与城市建设规划及投资、融资，从被动承接工程向市政建设纵深发展。从单一的施工承包向工程管理、基础设施投资及工程承包于一体的综合性经营模式转变，通过实施前向一体化和横向一体化战略，做一个资源整合的价值创造者;专注于品质、成本控制和技术创新;立足深圳，在确保盈利的前提下，向全国重点区域和有发展潜力的地区开拓。

　　产业发展战略。以精优的专业化为基础，快速向高端管理(代建管理、项目管理咨询、设计施工总承包等)、高新技术(盾构施工、边缘高新产业等)、高资本投入(BT、BOT、优质垫资工程等)等“三高”领域拓展，全力打造专业化、高端化、信息化、管理型的城市建设总承包公司。

　　产品发展战略。一是利用市政总公司的资质优势，做好给排水、燃气、供热、公共交通和城市道路等传统优势领域的工程;二是充分利用公司的设备优势(盾构机)和技术优势(如博士后流动站)，抓住全国多个城市兴建地铁、城际轻轨、高铁的机会，积极参与，并扩大市场份额;三是为天健集团房地产开发做好项目建筑施工，做出精品，为树立房地产开发品牌把好工程质量关;四是通过BT、BOT或房地产一级开发形式，寻找优质房地产项目和高回报的大型投资项目，实现与房地产和投资的优势互动。五是积极参与环保经济、低碳经济、节能减排、污水处理等项目的建设。

　　区域开发战略。做精做细做强现有项目及深圳地区项目，以及特区内外一体化，政府加大基础设施投资的项目;全面发展珠三角地区项目;选择性布局国内发达地区，如长江三角洲、环渤海三角洲、西三角洲(成渝陕)、北部湾、海南岛和中部地区项目等。

　　项目成本管理。一是推行成本问责制度。对成本管理方面出现重大问题的单位和个人，必须严加查处。对做出突出成绩的单位和个人给予重奖;二是推行目标成本管理办法。在项目施工前，明确分步、分项、直至整个项目的目标成本;三是成本模块运行管理办法;四是严格执行全面预算管理;五是大宗材料、设备的集中采购管理办法;六是建立分包商、材料商、设备商、监理机构等的预审评价体系及资料库;七是制定企业内部统一的工机料消耗标准，并逐步纳入考核体系;八是在内部实施招投标制度;九是严格工程与结算管理;十是取得施工项目前的可行性分析，走科学招投标的道路等。

　　促进科技创新。启动传统产业的专业延伸拓展工作。利用自身施工技术优势，结合现代科学技术、可持续发展理念和公司传统产业优势，积极发展新兴特色产业，包括与房地产开发合作在住宅产业化上进行探索，形成“投资+设计+科研+施工+服务”一体化的综合业务模式，具备在城市循环经济、低碳经济、资源再生、节能环保领域、新材料等提供“一揽子解决方案”的能力。

　　促进管理创新和科技进步，铸就卓越品牌

　　管理提升带动生产。以项目为依托，全面推行项目预算管理和信息化建设全覆盖，建立办公自动化、人力资源管理、财务管理、资产管理、招标采购合同管理等五大信息系统，再造和优化业务流程，使制定的各项制度得到更有效的落实，提高了项目运作效率和管理水平，对一线生产管理起到了良好的促进作用。

　　技术创新提升市场。近年公司开发研制新技术、新材料20余项，荣获省部级科技进步奖20余次，获得8项实用新型专利和3项发明专利授权，拥有4项国家级工法，主(参)编了5部国家及地方行业标准;1999年经国家人事部批准成立了全国市政行业第一家企业博士后科研工作站，2009年在整合研究所、博士后工作站、检测公司的基础上整合成立技术中心，于2011年5月由市五部门认定为市级技术中心，成为深圳市唯一一家建筑施工企业的市级技术中心，公司先后被评为深圳市建设科技创新单位、广东省科学技术先进单位、全国建设科技创新先进单位。全面提升公司生产经营的科技水平，从低科技含量向高科技含量转变，使公司实现了全方位质的飞跃。

　　强化人才推动发展。公司于2010年实行劳动、人事和分配的三项制度改革，建立员工能进能出、岗位能上能下、工资能高能低的机制。同时，建立卓越绩效管理模式，创新内部人才选聘机制，激活人才活力，营造人才脱颖而出的快速通道，全公司100多人通过这个通道走上前台，担当重任;公司加大专业技术人才和技术创新人才的引进和培养，针对不同层次、不同专业，结合项目制定人才培养计划，在项目中培养人才，在企业内部形成合理的技术人才梯队。

　　资本投入占领前沿。继续加大财力、物力投入，完成公司的业务模式转型升级，以实现业务模式向高端方向发展的战略目标。近年公司投入巨资购入两台盾构机“深圳I号”、“深圳II号”，成功中标并顺利完成深圳地铁2号线2222标的盾构施工任务，成为深圳唯一一家拥有盾构设备并基本掌握盾构施工综合技术的本土企业。同时，公司根据“十二五”战略规划，以投资(BT模式)带动施工，工程总承包、EPC、BT等高端业务同步发展，2012年成功进入深圳地铁三期部分工程的BT建设。

　　深圳市政总公司在探索转型发展的道路上，秉持“天行健，君子以自强不息”的企业精神，建立了“自强不息、厚德载物、求索创新、成就卓越”的核心价值观，确立了“建设美好城市”的企业愿景，以城市建设先锋为己任，矢志在推动新型城镇化的浪潮中再立新功。(作者：深圳市市政工程总公司总经理 刘声向)

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