财务集团管理模式优化之策

发布日期：2014-08-19来源：本网编辑：龚炜

[摘要]具体应该采取哪种财务管理模式，不同的企业有着不同的选择，即使是同一企业的不同阶段，运行方式也不会完全一致，但所要解决的问题是相似的。

　　随着世界经济的迅速发展和现代信息技术的广泛应用，企业之间的竞争更多地表现为管理的竞争。实践证明，管理是影响企业发展的一个关键因素，而其中财务管理显得尤为重要。财务管理模式多种多样，具体应该采取哪种模式，不同的企业有着不同的选择，即使是同一企业的不同阶段，运行方式也不会完全一致，但所要解决的问题是相似的。财务管理模式是企业管理模式的重要组成部分，一个科学、有效的财务管理模式对于完成企业的财务目标和总体利润起着举足轻重的作用。建立和完善企业财务管理模式，对于推动企业集团财务管理规范化、科学化，提高企业集团的管理水平、经济效益和核心竞争力，有着重要的意义。

　　何为企业集团财务管理模式

　　企业集团财务管理模式有广义和狭义之分。广义的财务管理模式，包括两方面的内容：一是管理的主体模式，即财务决策权是集中还是分散。也就是财务决策权的分配。二是管理模式运行的重点，即保障财务管理模式主体模式运行的主要措施。具体包括财务控制、财务监督，以及具体机构设置、职责分工等多方面财务管理体系。狭义的财务管理模式，一般是从企业集团对财务决策权的集中与分散的角度来区分，把财务管理模式划分为集权式、分权式、相融式等三种类型。

　　国内外企业集团财务管理模式的现状

　　美国企业集团财务管理模式。从发展历程来看，美国的企业集团在财务管理体制上大体经历了一个从分权到集权，再到适度分权的过程。美国企业集团设有三个中心：投资中心、利润中心和成本中心。投资中心设在集团核心企业，通过统一制定企业集团的发展目标和发展战略来体现其主导功能。母公司决定投资方向、投资额的分配，子公司必须积极配合;子公司的董事会成员，只能由母公司委派;子公司只有在母公司同意的基础上，才能进行产权转让、兼并等重大财务决策活动。各集团和子公司都是利润中心，在接受总部的利润指标后，一起为完成利润指标而努力。将基层的生产、服务单位作为一个成本管理中心。

　　日本企业集团财务管理模式。从结构上来看，可以把日本的企业集团分为两大类：一类为水平型企业集团;另一类为垂直型企业集团。日本企业集团的财务管理机制是依产权关系自上而下授权、按责任层次自下而上决策。其决策层次一般有三层：一为“社长会”，二为“常务董事会”，三为“部长会”。对水平型企业集团而言，“社长会”是其最高权力机构。而对垂直型企业集团来说，“常务董事会”则是仅次于股东大会的最高决策机构，“部长会”是中层决策机构。

　　我国企业集团财务管理模式。我国财务管理理论发展过程具体可分为如下几个时期：在计划经济条件下，由于基本照搬前苏联的管理制度，企业的生产经营活动居于企业管理核心位置，所以企业管理以生产管理为主，财务管理只能事后地、粗线条地反映企业的生产经营成果。20世纪六七十年代，我国的财务管理活动基本停止。20世纪80年代，在理论上开始了关于财务和会计关系问题的讨论和研究。到了90年代，以“两则两制”为标志，财务理论研究的视野、方法、内容呈现出明显的多极化特征，财务、会计理论研究空前活跃。

　　上个世纪90年代初，许多国外企业集团开始对旧的财务管理模式进行颠覆性的改革，在这一进程中，逐步形成了集约化式财务管理模式。20世纪90年代起，在全球经济快速发展并开始一体化进程的全新背景下，国有大中型企业纷纷进行公司化改制，但这种体制改革与财务管理转型并不同步，企业的财务管理观念依然比较落后，即便是完成股份制改造而上市的公司也不例外。我国的财务管理模式在理论上跨度极大，甚至可以说产生了一次飞跃，即在未考虑经济延续的情况下，直接从计划经济过渡到市场经济，并未基于我国企业集团的具体特征来设置合适的财务管理模式。

　　我国企业集团财务管理模式存在的问题

　　集团公司财务管理观念落后，缺乏科学性。由于旧的财务管理观念和制度长期束缚着企业的财务人员，集团财务人员的观念比较滞后，财务风险意识、货币资金的时间价值观念淡薄，对风险收益的认识不充分。在财务管理实践中，许多做法都不合理，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构;投资时没有考虑投资和回报率的配比等。这种落后的观念与不科学的做法容易导致信息不准确，财务决策失误;资本结构不合理，资本成本过高。

　　各自为政，缺乏一体性。目前，由于不少集团公司在财务管理上对子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自为营，片面追求局部利益，极大地削弱了集团公司的凝聚力和整体利益。这些反应在投资上，便是导致整个企业集团的投资结构混乱，投资效率显著下滑;反应在筹资上，便是加大了集团向外举债的难度，不利于内部资金的融通。

　　管理制度不健全。企业集团没有根据业务发展建立财务长期增长模型，没有设定明确的资本结构标准、资本回报率和股利分配政策，短期负债比率高，资金闲置或不足的情况经常发生;总体经营规划不清晰，投资项目在选择上比较盲目，只顾着短期效益的实现;项目在实施前未进行可行性分析，只顾着追求多元化经营;应收账款周转率较低，易造成资金流动和周转不畅。

　　监管手段不力。从整体上讲，新的财会制度的实施，实现了预期的效果。但企业集团存在规模大、层次化等特征，且财务管理目标的多元化和财务管理环境的变化等因素的存在，使企业集团财务管理更加复杂。面对着全新的财务管理环境，企业集团财务管理杂乱无章，会计核算不规范，尤其是财务、审计监管的力度不够，手段比较落后，停留在使用传统的手工阶段，这些都大大影响了企业集团的整体效益。

　　如何优化集团财务管理模式

　　建立财务风险预警系统。建立健全财务预警体系，在有效利用相关的财务资源的基础上，确定合理的预警指标，并观测这些指标的变化，运用定量与定性的方法进行财务分析，使其成为判断企业业绩的参照指标，并对企业将来可能遇到的风险进行预测警示。财务风险预警系统包括预警分析和预控对策，对风险作出预警并且进行有效防范是财务预警系统的核心，风险发生后又有一定的控制措施。通过建立财务风险预警机制，不仅可以对企业的财务状况进行实时监控，对财务风险以及风险因素之间的动态关系进行判断，而且，当企业的财务指标达到预警警戒水平时，企业就应当及时提交财务风险分析报告，并找出解决方案。

　　建立激励与约束机制。激励与约束机制既对立又统一，要合理把握激励与约束的一个“度”。激励机制是委托人通过一整套方法促使代理人积极主动地采取合适的行为，最大限度地增加委托人的能动效用。在我国企业集团实现激励机制，可以通过实施奖罚制度、绩效考核制度和领导分片挂钩制度等。而一个企业的激励机制是否有效，主要是看其能否使经营者与所有者的利益统一起来。约束机制是企业所有者对企业经营者监督及管理的机制。可以在集团内部设立独立董事，独立董事既不是审计人员，又不是公司的员工，他们有丰富的工作经验和较强的工作能力，在最高层又有否决权，这样就可以对企业的经营者起着较好的约束作用。

　　建立财务预算体系。在做好预算管理工作的前提下，集团公司董事会下设预算管理委员会，履行预算的编制、审批、实施及调整等职能。编制预算时，首先企业集团根据本企业的实际情况确定合理的预算目标，再将其分解并下达给各分、子公司，然后各分、子公司根据经营目标编制预算草案，并由预算委员会进行汇总和审核，通过与各分、子公司协调，最后由预算管理委员会审批通过，即采用所谓的上下结合的方法。特别是，要加强预算指标的规划、执行、监控和考评。

　　加强资金集中管理。企业的资金管理过程以编制资金计划为开始，包括对经营、筹资与投资活动中的资金运作进行控制等各个方面，目的是为了加速资金周转，降低资金风险。资金集约化管理应从以下几点来加强：一是充分利用网络信息平台，加大对资金的监管力度，加强监控，控制对资金的合理使用。二是要运用现有资金结算平台，在企业集团推行“三个集约化管理”，即资金集约化管理、财务核算集约化管理、网络报表系统管理，尤其是资金集约化管理，力度要进一步加大，对现有的资金资源要充分利用，提高使用效率。三是资金集约化管理模式，能够直接减少集团公司的银行账户，盘活资金存量，充分掌握资金流向;使集团公司能够从总体上把握资金运作效果，同时增加集团公司资金优势，加速资金周转速度，有效提高资金效益。

　　加强财务监督。对财务运行过程必须实施积极有效的监督管理。目前企业集团的财务监督工作不力，而且大多为事后监督，所以，加强事前、事中监督，对各项经营活动进行科学预算管理势在必行。在加强财务监督的同时，应该双管齐下，进一步完善集团的内部审计。首先，适应信息系统的网络化，建立信息工作处理平台，配备相应的计算机审计人员;其次，保持内部审计的独立性而不受外部因素干扰，确保审计结果的有效性，提高内部审计层次。

　　(作者单位：中铁十六局第三工程有限公司 吴 洁)

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