流程再造与组织结构的关系

发布日期：2014-07-28来源：本网编辑：龚炜

[摘要]建筑施工企业通过流程再造，建立以市场客户为出发点和导向的流程管理体系，从而构建基于流程的企业组织结构，以提高运营效率，实现企业绩效的持续改善。

　　建筑施工企业流程再造的必要性

　　随着经济全球化进程的加速和我国改革开放的纵深发展，建筑施工企业面临的市场环境正在发生深刻的变化。一些影响建筑施工企业长远发展的深层次问题不断暴露出来。

　　一是建筑施工企业所面临环境的复杂性、不确定性与竞争性不断加剧，这对管理思维和管理方法提出了新的要求。当前，我国建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，垫资、压价的幅度越来越大，工期越来越短，质量要求越来越高。这与建筑施工企业整体管理水平低、行业产能过剩、相当一部分施工企业还存在经营粗放、管理方式不合理、竞争能力低等现状形成强烈反差。

　　二是当前，部分建筑施工企业逐步走向国际市场、参与国际竞争，但由于建筑施工企业前期发育不足，“大而全、小而全”现象严重，大的不强，不足以成为国内建筑业的龙头和骨干，更无法与国外施工承包商抗衡;小的不专,没有发挥应有的专业承包优势。如何使这些企业稳步发展，提升其核心竞争力, 建立有效的管理模式和组织结构模式，更多地参与国内和国际竞争,已成为施工企业面临的难题。

　　三是建筑施工企业在招投标、项目运作、资金、成本等方面的基础管理薄弱，还存在诸多亟待解决的问题。如在项目招投标过程中存在盲目压价，迫使施工单位低价中标;项目管理运作模式混乱，企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位;成本管理粗放，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式不当，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，造成施工成本居高不下，难以实现利润最大化。

　　建筑市场竞争日趋激烈，业主的需求日趋苛刻，如何提高建筑施工企业经营管理水平，创造更好的经营效益，是建筑施工企业普遍面临的难题。在众多的管理方法中，流程化管理是提升企业经营绩效的最有效方法之一。建筑施工企业通过流程再造，建立以市场客户为出发点和导向流程管理体系，从而构建基于流程的企业组织结构，以提高运营效率，实现企业绩效的持续改善。

　　建筑施工企业的流程再造

　　业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品(或服务)为终点的一系列活动。业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)就是从顾客的需求出发，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对其构成要素的重新组合，产生出更为有价值的结果，从而获得企业绩效的巨大改善。

　　在实践中，应根据不同行业、不同性质的企业来选择业务流程再造的形式和方法。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。对于国内建筑施工企业而言，按流程范围和再造特征，可将BPR分为以下三类：

　　职能内部的BPR。通常是指对施工企业职能内部的流程进行重组。在一些施工企业的职能体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非价值创造的统计、汇总、填表等工作，流程重组后，通过ERP完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如项目物资采购管理由分层管理改为集中管理，取消项目部的采购职能，由总部统一集中采购，使职能机构扁平化，避免机构与人员的重复设置，增强了企业的议价能力和应变能力。

　　职能间的BPR。是指在施工企业内部跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如施工企业的市场营销流程重组，以项目中标为核心，组织集经营部、工程部、工艺部、成本部等人员为一体的投标小组，打破部门的界限，实行团队管理。这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地提高投标质量和效率，并为以后的项目实施奠定基础。

　　组织间的BPR。这是指发生在施工企业与其他企业之间的业务重组。如建筑施工企业与物资供应商之间的购销协作关系就是一种典型的企业间BPR。建筑施工企业通过集中采购平台共享数据库、EDI等信息技术，将公司的物资采购活动与供应商的经营活动连接起来。供应商通过施工企业采购平台数据库了解其生产进度，从而拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划。这样，施工企业与供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了库存，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。

　　本文以第二种流程再造类型，即企业职能间的流程再造为研究重点，探索施工企业流程重组与组织架构之间的关系。

　　建筑施工企业流程再造与组织结构的关系

　　在一个企业中，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。一方面，企业流程改变后，其组织结构也必然随之重组，以适应流程的需要;另一方面，企业拥有高效、科学的组织结构也可以促进企业流程及管理模式的提升，从而提高组织绩效和竞争能力。

　　市场决定流程。根据迈克尔·波特(Michael E. Porter)的企业竞争理论，企业的价值链可以分为直接面向客户服务的业务流程和支撑业务流程的管理流程两个方面，因此，业务流程再造必须以市场为出发点和导向。按照价值链的思想，建筑施工企业直接面向客户服务的业务流程包括项目承揽、项目策划、采购、项目管理(施工)、结算交付及服务等活动，这些流程是施工企业价值创造的核心流程，也是其企业核心竞争力所在。支撑业务流程的管理流程包战略管理、人力资源开发与管理、财务管理、质量安全管理、信息系统等，这些流程以不同的方式支持着建筑施工企业的基本价值增值活动。如图1：

　　流程决定组织。在职能型的组织中，企业的基本构件是职能部门，流程被专业化地做了分工，这种分工容易割裂企业完整的价值创造活动，造成各部门只追求部门绩效的最大化，而不是整个流程是否得到优化，影响了组织绩效。这种基于职能的组织结构模式也是部门设置重叠、职责权限不清等问题产生的根源。

　　业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。流程再造首先按照流程的需要重塑企业的组织构架, 保证组织的灵活变通;同时,组织结构创新的基础反过来也支持企业的业务流程再造。因此，企业应从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程，重新设计其组织的结构，这种新型的以流程为中心的组织结构，就是“基于流程的组织结构”。

　　对于建筑施工企业而言，依据企业价值链，其核心流程包括与按质量、成本进度等目标完成工程项目、提升业主满意度等相关的一系列关键流程，比如：

　　工程项目承接流程，包括获取业主招标信息、购买招标文件、现场踏勘、投标策划、组织招标文件评审、编制投标文件、组织方案评审、组织报价评审、组织商务文件评审、投标文件检查、封标及开标、标后总结。

　　项目施工管理流程，包括项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收，其输出是交付的工程物业、验收报告等主要环节。

　　项目进度管理流程，包括项目进度策划、进度计划编制和审批(总进度计划、季进度计划、月进度计划、周进度计划、重要节点进度计划)、进度管理实施、进度管理检查与考核、抢工期预案实施等主要环节。

　　项目成本管理流程，包括项目成本策划、项目预控成本测算、项目预控成本计划、现场成本统计与核算、项目目标成本控制、项目责任成本管理等主要环节。

　　项目质量管理流程，包括项目质量策划、施工准备阶段质量控制、生产过程质量控制、工程项目质量验收、工程质量资料控制、分包工程质量管理、工程质量事故的处理、工程质量创优实施、工程回访与维修、工程质量统计、分析和改进、质量管理工作检查与考核、计量器具管理等主要环节。

　　根据建筑施工企业上述流程再造的思想，应对企业的组织结构进行相应的优化与调整,建立以顾客为中心、以流程为导向的建筑施工企业组织结构, 业务流程再造的理论认为，市场决定流程，流程决定组织，组织决定机制。应该注意的是，流程再造的真正目的并不是流程本身，而是为能形成一种新的管理组织形式。通过进行业务流程再造，使施工企业在整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系，并以带动企业在人力资源、信息技术、组织结构、协调机制等方面的相应优化与变革，形成有力支撑流程运作的管理配套体系和信息技术应用平台，提高企业的运营效率，从而实现企业产品或服务在成本、质量和顾客满意度方面的持续改善。

　　(作者：中交第四航务工程局有限公司 江和明 刘永华)

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