卓越绩效管理的他山之石

发布日期：2014-07-28来源：本网编辑：龚炜

[摘要]企业应根据企业的内部和外部环境，人力资源、财力资源、知识资源等条件的情况，选择适当的时机，在能力许可范围内推行，循序渐进，待相关条件具备以后再全面推行，会取得更好的效果。

　　“卓越绩效”发展至今的几十年间，经过了多次修改和变革，由最初的质量管理、绩效管理扩展至企业管理模式和方法，现已被许多企业广泛应用。目前，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。本文通过1982年获得日本戴明奖的鹿岛建设公司、第一个获得美国波多里奇国家质量奖的建筑类企业佛里斯•尼克尔斯公司的案例，分析国外建筑企业实施卓越绩效管理模式的经验和启示，将他们的成功经验为我国广大建筑企业分享，为我国建筑企业如何实施卓越绩效提供借鉴和启发。

　　国外企业实施卓越绩效管理的现状

　　国外企业实施卓越绩效管理模式，不完全是为了获得质量奖，而是通过创奖过程不断学习，对企业进行定期或不定期的自我评价，发现企业与最高经营管理水平的差距，明确进一步改进的方向，追求的是企业的卓越绩效。这与国内企业形成鲜明的对比。

　　日本鹿岛建设公司实施情况。鹿岛公司在实施卓越绩效管理的过程中，注重质量管理、客户管理、技术研发、综合能力提升等方面。

　　为满足客户对质量、成本、工期的各种要求，鹿岛全企业职工重新评价每一个人所从事的工作，提高工作质量。这种追求，使鹿岛1982年获得戴明奖。在日本国内一般采用单一法人模式(这与中国有很大不同)，这种模式的最大好处是有利于企业内全部资源的合理配置，最大的弊端在于企业经营的所有风险全企业承担。对于采用单一法人模式的公司来说，需要很强的质量管理能力，才能确保公司的持续发展。

　　为适应更广泛的客户对建筑物的要求，鹿岛建设配备了完备的技术开发体制。其技术研究作为工程建设活动的中枢，支撑着从规划到设计、施工等所有部门的业务。鹿岛成立了鹿岛建筑技术研究所(KICT)，进行建筑材料和工程技术等方面的研究。鹿岛的研究工作都是具有中、长期计划，研究范围不限于土木建筑工程领域，为准确实现客户的多方面要求，鹿岛实行灵活的技术开发体制，调动各部门人材的积极性，采取强有力的措施，发挥全企业的综合力量，开展了各种领域的基础科学和应用科学的研究。企业内部各部门互相配合，推动新技术诞生的方式已成为鹿岛技术开发的一大特点。

　　鹿岛认为，随着社会经济结构的变化，社会对建筑业的要求也逐渐趋于多样化，能够负责完成从调查、规划到设计、施工、维护的所有业务的一揽子承包方式，才能最大限度地发挥企业所拥有的技术、专利和健全的质量管理体制的优势，顺利地调节和疏通各工序之间的联系，以利降低成本，提高信誉。因此，鹿岛决定发挥优势叠加力量，形成自己特有的综合能力，建立包括项目前期调查规划、设计、施工和维护等为一体的工程总承包项目管理机制。鹿岛从提供最佳项目解决方案着眼，提供的服务既有传统的施工总承包服务、也有单一责任的定制化的设计--建造服务，还有复杂的城市开发和地区性开发服务。

　　美国佛里斯•尼克尔斯公司实施情况。在实施卓越绩效管理的过程中，佛里斯•尼克尔斯公司注重顾客、战略、过程、企业文化、员工发展及社会责任等方面的管理。

　　为了保障持续的、长期的客户关系，佛里斯•尼克尔斯公司坚持刺猬原则(Hedgehog Concept)，组织聚焦一件事情并做好它：在客户服务中做的最好，形成长期共赢的关系。企业的客户多数涉及政府和公共环境设施，他们的行为会影响到政策、规划以及许多市民的福利。因此，企业在为客户提供服务时坚持“聚焦于项目的目标、制定战略以满足目前的需求及预测未来的需求、提供高质量和及时的建议、建立相互信任、建立优先级以满足客户的需求”的使命。

　　佛里斯•尼克尔斯公司建立了完整的年度战略规划流程，以辨识关键聚集领域的指标、关键行动及平衡计分卡的衡量。在战略规划流程制定中，引入了全企业各领域的人员的参与。企业建立一个称为“棒球接球”的流程，以自上而下地瀑布式的计划体系，一直分解到部门、小组和个人，以保证资源的投入，以及员工共同承诺的战略能得以实施。

　　佛里斯•尼克尔斯公司坚决地支持创新型的文化，注重员工的发展。这个文化包括追求卓越技术团队项目、每年的创新项目奖励活动以及为客户提供的《年度创新报告》。另外，企业重视对员工的培养、关注员工的职业发展，企业的员工满意度和参与度的调查分数在过去三年中都达到或超过了4.6分(总分5分)，超过行业的最高水平。企业建立了《个人职业发展计划》流程和内部培训项目以及佛里斯•尼克尔斯大学，鼓励员工并帮助员工实现其职业发展目标，如果员工对自身的继续教育有兴趣，企业提供100%的学费、书费和与职业相关的课程的所有费用。

　　国外企业的经验及启示

　　通过对国外建筑企业及其他企业应用卓越绩效管理情况的分析，我国建筑企业实施卓越绩效管理可得出些许启示。

　　企业领导有远见，政府高度重视。政府、企业及社会都十分重视卓越绩效管理模式的发展。波多里奇质量奖有着强大的鼓舞作用，它激励美国企业为荣誉和成就二战，同时给予付出非凡努力的企业以应有的回报。波多里奇质量奖由美国总统颁发给获奖企业，获奖企业在美国非常引人注目，它已经成为美国质量的倡导者，它们在企业和组织之间传达着这样的信息，采用波多里奇卓越绩效管理模式所获得的利润和收益远远超过他们最初的预期。

　　以战略驱动绩效，注重自身管理。国外获得质量奖的企业在实施卓越绩效的时候，都会制定长远的战略，并根据自身的特点制定完善的行动计划。企业领导比较注重组织战略在未来时期发挥优势、克服劣势、把握机遇的关键作用。在战略策划过程中许多企业不同程度地兼顾了国家、行业及竞争环境等宏观因素及长期趋势的影响，也重点考虑了企业自身现况及顾客需求等相对微观因素，并将战略规划具体分解为年度计划，并通过对年度计划执行情况的考核进行具体落实，保证主要战略绩效目标的实现。结合本行业特点和内外部环境，经过长期的运作，逐渐形成了自己的价值观、发展方向和绩效目标;建立了以守法经营、诚信履诺为核心的职业道德规范和自律机制。

　　重视顾客满意度，以顾客为中心。一个企业的质量和行为要由顾客作判断，以顾客为中心是一个非常重要的战略性观念，许多成功的建筑企业都注重顾客管理，进行顾客满意度调查，倾听顾客的声音，根据反馈意见进行改进，满足顾客需求。企业根据自身的管理理念和经营现状，从顾客的需求、期望出发，分析、确定顾客满意的关键影响因素，针对产品和服务的特点通过细分市场划分目标顾客群，采用多种途径建立较为稳定的客户关系。同时，不断完善投诉流程和相应的管理办法，通过各种方式定期或不定期测量顾客的满意程度，获得可用于改进的信息，作为制定整改措施的依据。这需要明确的顾客价值定位，而这恰恰又是广大中国企业所缺乏的，企业应采取各种方式与相关合作方建立长期良好的合作关系，实现优势互补、利益共赢。

　　鼓励全员都参与，重视知识管理。为了在企业上下全面实施卓越绩效管理，让全体员工都了解自己该如何操作以及企业的战略目标，获得卓越绩效奖的企业基本都建立了较为完善的工作系统和绩效管理体系。多数企业制定实施了员工教育、培训和职业发展计划，以此调动员工的潜能和主动性。

　　很多企业认识到知识资本已经超过了实物资本成为企业关注的焦点，人力资本是一切资本的源泉，建筑企业也不例外。所以必须不断地培育和保护人力资本，员工头脑中的潜在知识包括专有知识、经验、技能和创造力都是企业应重视的资本，加强知识管理可以为企业创造更多的利润。这些知识资本的快速传递，可以使员工互相学习，提高知识的利用率、提升员工的整体绩效。国际上许多卓越的建筑企业信息化建设和管理已上升至知识管理层面，注重经验和知识的总结与分享，在信息沟通的效率、知识共享的广度和技术升级的速度上具有相当大的优势，而我国开展信息化建设的企业，大部分还停留在一般的事务处理和信息处理阶段。

　　获奖企业树标杆，分享成功经验。在国外，获得质量奖的企业为其他企业树立学习的标杆，他们都会欣然与众多组织和企业分享其绩效战略和工具，这对于卓越绩效管理模式的发展有很强的推动作用。将获奖组织的卓越绩效战略广泛宣传是波多里奇质量奖的主要宗旨之一，这样可以使其他组织根据自己的需求进行修改、效仿。波多里奇质量奖项目本身要求获奖组织参加年度的颁奖典礼及本地的庆典活动，向感兴趣的组织提供其绩效战略和工具的一些基本资料，回答媒体、记着们的提问等。获奖组织的管理者们自己可以决定投入多少时间和精力在公共活动上，如应邀的演讲、巡回访问等。向大众和企业推广质量改进意识是波多里奇质量奖项目的最主要目的之一，在美国的立法中已指出，获奖组织可以向公众发布其所获奖项及在广告中使用波多里奇质量奖。这些经验和启示值得我国建筑企业在实施卓越绩效管理模式时借鉴和学习，根据自身的特点加以改进和提升，达到追求卓越的战略目标。

　　太多的事实已经证明，卓越绩效管理模式适用于我国建筑企业，卓越绩效的实施可提高企业经营绩效和质量管理水平。借鉴国外企业的成功经验，我国建筑企业在推行卓越绩效管理模式的过程中，企业应根据企业的内部和外部环境，人力资源、财力资源、知识资源等条件的情况，选择适当的时机，在能力许可范围内推行，循序渐进，待相关条件具备以后再全面推行，会取得更好的效果。

　　(作者：吉林建筑大学 叶 杨)

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