全过程、全方位、全员

发布日期：2014-06-23来源：本网编辑：龚炜

[摘要]首钢建设集团的全面预算管理体系的重点是：以严肃考核纠偏的方式，加强问责较真，实现战略落地、可控管理、运筹帷幄、科学决策，从而有效规避风险，确保企业持续健康发展。

　　北京首钢建设集团全面预算管理从2004年开始，至今已推行了7年。2003年下半年，集团通过内部调研、对外学习走访，结合建筑行业特点和公司实际，酝酿提出了《2004年度全面预算及控制考核方案》，将其作为2004年公司全面预算管理根本性文件，并在执行过程中建立健全配套的专业制度体系，强化各级管理人员经营规划和成本控制意识。

　　通过应用全面预算管理体系，对我们的企业经营、管理水平的提高，乃至企业的长足发展起到了举足轻重的作用。更为重要的是，首建集团的市场竞争能力明显提高，企业知名度进一步扩大，企业实力大幅度增强。

　　主要思路

　　企业经营三大基本要素是人、财、物，全面预算管理就是通过对人和物的运行方式——资金流和业务流事前进行规划，按照责任范围落实到相应的责任人身上，实现三者的统一，提高企业的管理水平和经营效益，它包括并涉及企业经营管理的全过程。

　　通过预算管理涵盖资金管理，实现计划管理、过程控制、目标考核，从而实现降低成本、增加效益，实行全过程、全方位、全员的管理。

　　根据公司确定的整体发展思路，由公司领导及经营、财务、劳资方面人员组成全面预算小组，对经营管理、项目管理、成本费用支出，人员情况等调查资料汇总分析，全面掌握公司近几年各项成本费用的支出情况。同时，搜集掌握同行业、北京市各有关指标的平均水平，对比分析自身差异。在此基础上，分析测算出下一年市场、人员、资金状况、各项管理费用的构成情况提出《全面预算与管理控制方案》。方案编制在整体设计上突出目标性原则、全面性原则和人本原则，在指标分解上把握指标与措施同步、压力传递递增、责权利相统一的原则，在执行范围上强调覆盖所有独立经济核算单位、公司机关职能部门及项目部管理人员在内的所有管理层。

　　指标的制定

　　指标制定的原则是科学、合理、可执行、必执行。科学和合理是指结合行业发展、企业自身特点来制定;可执行是指指标下去，能满足本单位管理需要和管理流程;必执行是指指标下去，执行情况上来，考核奖罚下去。具体主要包含如下几个方面的内容：

　　围绕企业战略规划：年度指标的制定、管理措施的制定，都要以中长期规划为目标，否则容易跑偏。

　　参照在手项目信息：这是企业下达计划最直观的参考信息。

　　运用数理统计方法：这是一种通过长期经验数据的积累，探求指标之间的数据关系的指标下达参照方法。以首建集团实际情况为例，通过多年数据总结，上年结转项目完成的工作量预计占当年结算总收入的60%，当年签约项目在当年形成的收入预计占当年总收入的40%，约占当年签约总量的35%。当然随着企业经营规模的不断扩大，以上数据关系会相应发生变化，所以各个企业会有不同的经验数据，但其中的数据关系是可以探求的。

　　参考行业发展水平：这是一个横向比较的过程，主要结合宏观环境，行业发展趋势，行业发展速度，作为企业编制预算的参照点。

　　结合企业历史数据：纵向比较的过程。简单理解：如无重大调整因素，随着企业持续健康发展，各项主要经营指标应该是稳定推进的。

　　统筹考虑资质需要：这是一项外部因素，主要指企业拥有的各项资质，对业绩指标的要求。随着企业规模、效益的不断增长，这个参考因素的权重，是逐步下降的。

　　预算的主要内容

　　销售收人和贡献毛益预算。对销售收入的测算是先通过4种方法进行预测，一是按上年工程预计结转下年工作量与当年有望签约量预测;二是按历年来发展趋势运用统计回归分析预测;三是按与行业发展速度对比及在行业中所处位置预测;四是按二级单位上报预算情况预测;另外还要考虑公司发展规划的要求。对以上预测综合分析后得出具体的测算指标并分解细化到二级单位。对贡献毛益测算主要是按照近三年公司毛利率趋势线、行业权威部门发布材料以及按施竣工项目类别基础成本数据分别预测等3种方式进行预测，并依据压力传递递增的原则，将测得的毛益指标分解到各单位。

　　主营业务税金及附加预算。主营业务税金及附加的预算主要是根据国家有关法律法规的规定计算各项税金上缴额。

　　期间费用预算。期间费用预算主要包括管理费用预算和财务费用预算两部分。其中对管理费用预算主要是在明确各项费用的具体内容及测算依据的基础上，测算各项管理费用的具体额度并与上年的情况进行对比分析，同时将测得的数值按照各单位的情况进行分解。对财务费用预算主要是在分析企业上年各项财务费用具体情况的基础上，对下一年情况进行测算.并与上年情况进行对比分析，然后结合各单位实际情况予以分解。

　　资金预算。资金预算分为业务资金流入流出预算、新增长期投资预算及筹资预算4部分。资金流入、流出预算主要是利用对比分析的方法，结合公司上年的资金情况，测算出下一年资金流入、流出资金额度并将其细化到各单位;新增长期投资预算是将用于经营性支出后的剩余资金和其他内部资金资源投入到公司固定资产更新等方面，测算出具体的额度。

　　业务监控

　　重点环节监控。对业务流程中结算和回款、成本过程控制、材料采购管理、重点费用控制4个重点环节进行监控并提出相应的改进措施。

　　对结算和回款的监控。除坚持按监理签认凭证结算报量、考核应收帐款回收率指标外，重点加强企业资信管理、合同管理、资金回收管理。

　　企业资信管理：建立首冶资信等级制度，分内外部两个层次，外部包括建立业主、外协队伍、材料供应商资信等级，重点在办理结算、资金拨付方面分出信用等级;内部包括建立各单位资信等级，重点在资金的借贷使用方面分出信用等级。

　　合同管理：严格执行合同管理制度，继续坚持授权制和分级把关的办法，突出法律室职能。另外，对垫资项目合同严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须严格审批。

　　资金回收管理：在工程合同签订后，合同正本或副本必须留置结算中心一份，以便随时掌握收款情况，另外付款合同签订后，应将合同复印件报财务部一份，作为资金计划编制的基础资料和财务部核实是否支付资金的重要依据。

　　将已完工程项目按完工日期分别登人台账，一次性支付的工程项目单独反映，分批支付的要注明合同金额及补充合同金额、已结算及付款金额、尚未结算及付款金额，预留质保金等相关数据。做到心中有数，随时向业主催要资金。

　　在施工程项目应首先了解工程合同签订条款内容，熟知业主付款条件，并及时办理工程价款结算手续，催要结算资金，登记结算及收款台账，保证及时收回资金。

　　针对应收账款的构成按账龄进行分解，标明付款期限内和超过付款期限的应收账款分布情况及其占全部占用额的比重。

　　对成本过程的控制。在进一步实现“三层分离” (决策层—项目管理层—劳务作业层)为项目管理模式基础上，建立“标后预算成本管理体系”，内容包括项目成本目标的制定、执行、跟踪检查、信息反馈、动态调整以及对项目管理层的绩效考核、奖惩兑现等，突出“未干先算、边干边算、干完还算”、“签责任书时算个清清楚楚，于完了说个明明白白”，“谁发生成本费用，谁控制成本”的管理思路和模式。

　　改进项目成本核算方式，实行内部报量与结算报量分开。内部报量以项目成本目标为依据，作为日常考核的标准;外部报量以结算资料确认，是企业模拟总成本核算的依据。项目部设会计，按内部承包价进行单独的损益核算，以便严格进行成本考核，体现标价分离后的项目部的经营成果。

　　项目成本目标的确定是通过预算分析所得，即依据实施性施工组织设计并考虑影响工程成本的各种驱动因素，对项目造价做出详细的预算后确定。要求突出项目“零利润保底、超利润分成”的责任成本考核思路，并严格落实项目审计兑现，凡是已完工程，不管追补预算是否解决，都要及时进行项目的成本审计，按追补预算及资金回收情况分步兑现。

　　对材料采购的管理。实施“大采购”战略，把规模转换为价值，配合全面预算管理和实施“大采购”战略的要求，采购方式应逐步向集中采购过渡。具体措施如下：

　　公司成立材料设备部，材料采购建立供方信誉档案，禁止从名录外的单位采购，大宗材料一律由材料设备部门组织招投标，提高品质，降低成本;错季采购，合理调配，降低成本;零库存管理，随施工进度送货到现场;实施公司采购统一价格，与合作方共享市场，共担风险，内部定价权与购货权分离，购人单位分别与供方签订购货合同;采取承兑支付、商业汇票等支付手段;采购招投标上引入RAT拍购技术，降低采购成本;依靠信息化手段，建立动态价格数据库。

　　对重点费用的管理与控制。根据第一部分对期间费用预测，两级机关管理费用按不同习性进行分类，共分4类。根据不同的费用习性、控制等级，分别建立不同的控制方法。

　　第一类是基数大，弹性大费用控制。主要包括：

　　对工资性费用的控制：一方面，认真分析两级机关管理及辅助人员、退养人员、病伤人员、劳务层等各类人员情况，采用不同的工资管理方法，加强对工资总量的控制。另一方面，彻底改变原有的工资发放模式，统一发放、集中管理。为企业在职的每位职工办理银行代发工资储蓄卡，不再以现金形式发放工资，由人力资源部统一设计工资计算发放表样，统一审批、汇总、发放。

　　对财务费用的控制：主要控制项目是贷款利息和承兑汇票贴息。结算中心统一对外贷款，并与银行联系，争取评定AAA级银行认证，取得优惠贷款，支付高息贷款，同时调整原有中长期贷款期限，优化贷款结构，确保财务费用的降低;结算中心对内部存款单位提供贷款，遵循谁使用谁承担费用的原则，凡工程性借款所发生的财务费用应直接转由工程项目承担，计人工程项目成本。另外对于垫资工程，无论资金由谁支付.所发生的资金使用费在核算时均应计入工程成本，而不作为费用支出;充分发挥结算中心调剂资金的职能，可支付承兑的将现金留下，必须支付货币的，通过结算中心利用存款货币即可直接支付，但在各存款户之间货币与承兑的转换必须计息，费用只在公司内部转移。

　　对开发经费的控制：按自行开发完成营业收入的0.6%提取，支付额度控制在提取数额范围内。开发经费的使用应接受财务部门、审计部门、纪检部门的检查与监督，每季进行一次检查。

　　对业务招待费的控制：依据首钢总公司对业务招待费的控制以及企业的实际情况，计算出业务招待费的控制指标(最高为营业收入的0.1%，无底线)。各单位业务招待费的提取与其自行开发的工程收人挂钩，公司机关的业务招待费由办公室按月份分解到各部室，实行季度控制，每半年进行考核，超计划指标的部门停止报销，直止累计指标数大于累计实际发生数时再行报销。对业务招待费的支出采取考核绩效的方式进行控制。在考核表中加入对外交往业绩栏，由财务部每季提供个人业务招待费消费的金额，主管领导在季末对使用业务招待费的人员进行对外业绩考核，这样既对那些花销大、业绩小的用考核弥补一定的费用损失，又对以后业务招待消费有告诫作用，从而形成对业务招待费有力的间接管理。

　　第二类是基数大，弹性小费用控制。主要包括退养人员费用、退休人员补充养老及住房补贴等费用。对这类费用的控制一方面进一步加大退养转退力度，另一方面对离退休人员住房补贴按当期发放，以前未执行住房补贴年度不再追补。

　　第三类是基数小、弹性大费用控制。主要包括：

　　对办公用品、用车控制：实行“内部货币”控制方法，按定员和部门确定消耗标准，以定员数为计算对象，以部门为考核对象，由财务部分月发行内部货币，到相应部门等额“购买”或“消费”。有关部门收回后，每月根据外部发票及等额回收“货币”面积进行借款核销，做到收支两条线及收支循环控制。

　　对通讯费的控制：严格执行通讯补助制度，包死到部门，落实到人头，对于特殊情况超支的电话费，由主管经理审批并张榜公布。

　　对诉讼费的控制：各类案件集中管理，非经公司法律部门批准，禁止聘请外部律师;材料采购尽量少与资金资信差的单位发生业务关系;严格合同管理，防范合同风险;实行“诉方黑名单”，终止一切起诉我方单位的业务往来。

　　对交通差旅费、低值易耗品的控制：因这部分费用属于与机构定员有关的费用，对其的控制首先要做好减员控制，从精简机构、合理裁员人手;其次，制定、完善相关管理制度，并严格落实执行。

　　第四类是政策性费用控制：对物业费、取暖费、住房补贴等职工福利性支出，依据目前企业职工的住房实际，取消物业费报销制度，取暖费推行凭票报销、夫妻分别报销等办法，只对离退体人员发放住房补贴，在册职工不单独执行;在解除合同人员补偿金的控制上，重点清理长期不在岗人员，在政策允许范围内，按违约责任处理，解除合同，尽量不发生经济补偿金。

　　授权监控。所有人员不经合法授权，不能行权。公司按照“责权利”相结合的原则，在合理分工的基础上，授予各级管理人员相应的权责。不经合法授权，任何人不能审批，获得授权的人应在规定的权限范围内审批，不得越权。经营业务，一经审批，必须予以执行。如果情况有变，在执行中确需变动或更改的，则应及时请示汇报。

　　预算执行过程中，为保证预算内的经营业务、费用开支、投融资、资产购置管理的有效性，年初由预算委员会对各级领导进行预算额度使用的授权。对此通过设置预算执行审批权限一览表将其具体化、制度化。

　　资金监控

　　资金监控主要是通过结算中心进行监控。一方面明确结算中心是在企业经营责任制的基础上建立的内部银行结算体系，对各责任单位实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈。另一方面调整结算中心设置，采用双轨运行机制;改变结算中心管理模式，在实现对资金收入统一管理的基础上，加强对资金对外支付的统一管理;引入资金监控卡，对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控。(作者：北京首钢建设集团 任立东 周海峰)

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