如何念好工程成本管理经

发布日期：2014-05-30来源：《施工企业管理》杂志编辑：龚炜

[摘要]城市轨道工程成本管理是全过程、全方位的工作，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。

　　一是城轨工程项目一般地处城市繁华位置，建筑物密布，地下管线众多，施工安全风险大，外部干扰因素较大，给项目施工带来了一定的影响，降低了工效。

　　二是部分城市建设单位拆迁较慢，提供施工场地的时间滞后，造成项目无法开展工作面，工期严重拖延，成本直线上升。

　　三是目前各大城市地铁建设规模的日益扩大和参建企业的增加，市场竞争也趋于白热化，施工企业只能以低价中标，与此同时建设单位对于施工阶段的投资控制也逐渐严谨和成熟，甚至将反索赔、降造度同单位的业绩挂钩，对施工企业的二次开发十分敏感。

　　四是目前城市轨道工程项目的平均毛利率为7%~8%左右，但个别项目偏低;有些项目的毛利率水平尚未考虑后期人工、材料费涨价和其他风险。

　　五是随着市场竞争的加剧和物价不断的上涨，各种风险会进一步加大，盈利水平降低甚至保本经营。

　　定额水平分析

　　目前国家还没有统一的城市轨道工程概、预算定额，各地均采用建筑工程和市政工程编制预算定额，定额消耗水平与市场价不一。如：广州地区是采用《广州地铁工程主要项目综合成本指导价》，该定额参考《广州地区建筑工程综合成本指导价》和《广东省建筑工程综合定额》编制;杭州地区采用《杭州市地铁工程预算定额》，该定额主要根据《市政工程劳动定额》、《全国统一市政工程预算定额》、《全国统一施工机械台班费用定额》及国家及省、市技术规程、施工及验收规范、工程安全操作规程等资料编制而成。

　　以广州城市轨道工程定额消耗水平为例来说，与市场价相比稍高，但因人工、材料、机械含量的不同存在单价不均衡现象，部分定额偏高，部分定额偏低。地铁定额中人工、材料、机械台班的消耗比实际施工中略高6.5%左右，定额中人工单价根据编制办法采用30元/工日。2010年1月14日发布的《广州市劳务价格信息》(穗建造价[2010]6号)显示，建筑装饰普工单价为73~88元/工日，为定额人工单价的2.43~2.93倍，如果对主要消耗人工的定额子目来说价格相差较大，对于人工消耗少或几乎没有人工消耗的定额子目而言，此项影响较小，市场价水平也比定额水平低。例如砌筑工程、人工土石方工程等，实际市场单价比定额计价高出16%～40%;广州城市轨道工程定额中机械费可以换算成人工、水电费、和油料费，机械台班单价也和人工及材料的市场价紧密联系。又因定额中机械消耗量高于实际施工消耗，所以机械费部分也高于市场价水平，材料单价也可以调整为市场价。

　　招投标过程中增加成本的原因分析

　　城市轨道工程招投标过程中，控制限价及投标价都是以地方各种相关规定编制。定额水平与实际施工水平相差不大，但由于定额水平有高有低不太均衡，导致招标方提供的限阶忽高忽低，且总体水平偏低。但是投标阶段投标人被允许可以自主根据企业情况对综合单价做调整，使之更符合投标人的施工水平，所以招投标阶段这个问题显现的不是很明显，但是到合同履行阶段，如果设计变更引起增项或减项，这部分新增项目的价格问题就显现出来了。

　　以杭州城市轨道工程为例来说，杭州城市轨道工程涨价风险±10%为投标人承担，而材料费占整个直接工程费的75%左右，相当于投标人要承担整个工程造价7.5%左右的风险，杭州城市轨道工程建设单位限价给定偏低，投标阶段考虑材料涨价的风险很少，根据近两年建材上涨幅度看，如果材料达到10%的涨幅，影响项目的毛利率为7.5%。

　　从以上看招投标阶段考虑不周也是成本增加的一个主要原因。

　　及时、合理地确认和增加收入

　　提高收入确认的及时性、合理性，尽力控制实物工程量价值与业主批复计量价值的差额。一方面，通过收入的及时确认，可以对项目的成本进行客观公正的分析，对因管理因素和客观环境因素形成的成本变化进行区分，及时采取措施纠正因管理造成增加的成本;另一方面，可以保证项目资金有效运转，降低项目成本。

　　加大二次经营力度，扩大计价收入。在投标阶段：全方位的考察投标项目地方资源、现场条件，认真研读招标文件，针对不同项目采取不同的报价策略。如：不平衡报价策略、高标价报价策略、成本价报价策略等，为二次经营创造条件;根据招标图纸的设计深度，充分利用投标过程可能利用的招标图缺陷、招标文件缺陷进行报价，为二次经营做准备。

　　在施工阶段：收入的确定至关重要，要树立“先算后干，干不如算”的理念，收入的确定方面重点是设计变更、主材调价等二次经营方面，确保及时形成收入，保证项目资金及时到位。

　　加强管理意识的培养

　　项目经理的决心和信心。项目经理在成本管理方面首先要有决心和信心，其次是组织管理人员制定每个部门、每个人员的成本管理职责，在责任支配下完成工作任务，并以一定的奖励或处罚去刺激，发挥广大员工的潜能，充分调动员工参与成本管理的积极性和主动性。比如项目中技术人员提出了一个经济可行的施工方案，为项目经理部节省了几十万元的支出，而项目经理认为这种情况是其份内的工作，不进行奖励，也不给予肯定，在一定程度上挫伤了技术人员的积极性，不利于项目经理部更进一步的技术开发，也不利于工程项目的成本管理与控制。

　　树立全员成本意识。树立全员成本意识，首先要统一思想，从项目管理人员到普通施工人员都进行成本管理教育，灌输成本意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里，对于施工协作队伍除组织大规模的教育外，还要通过标语、宣传栏进行宣传，使每一位员工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高项目管理人员的综合素质，这是实现成本目标的保证。比如桩基施工中，如果施工人员对桩基钻进勤测量，防止扩孔，那么在混凝土浇注过程中就将扩孔中多浇筑的这一部分混凝土节约下来，从而达到控制成的目的。

　　工作配合意识。一个工程项目是由多个部门和人员相互配合完成的，加强各部门和人员相互配合的意识对控制成本起着积极的作用。比如搞技术的只负责现场施工技术工作和工程质量，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。管验工计价的只负责验工，与材料、技术人员不进行认真沟通，该扣除的有关费用没有扣除或没有完全扣除，严重侵害了项目部的利益，项目经理也只是在形式上执行一些既定的制度，而不在落实的和完善机制上下功夫。

　　质量成本控制意识。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。 无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。它们互相交叉作用，必须找到一个质量成本最低的理想点。正确对待和处理质量成本中几个方面的相互关系，即预算成本、质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进的技术方案，最优化的施工组织设计，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程质量成本。

　　强化管理措施的执行

　　加强劳务分包管理，避免效益流失。一是合理控制劳务分包成本。从源头规范劳务分包，选择资信好、实力强、管理规范的劳务队伍;规范劳务合同的签订，健全劳务分包管理体系;加强过程中对劳务队伍质量监控、成本监控;严格劳务分包结算。二是实行内部承包。通过对桥梁下部结构、预制梁等项目实行内部承包，制定激励机制、提高机械利用率、降低周转材料损耗达到控制成本的目的。

　　强化材料、机械费用的控制。一是材料费用的控制。材料用量坚持实行限额领料，推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料，坚持余料回收，降低料耗水平，降低采购保管损耗。二是机械费用的控制。机械使用费用的控制，主要是根据工程的需要，合理配置机械，充分利用现有机械设备，内部合理调度，提高主要机械的利用率;合理安排施工生产。

　　加强合同管理，防范法律风险。项目的经营开发、合同收入确认、验工计价、施工组织、材料采购、设备租赁、劳务分包及结算等等，都是通过合同来实施，加强合同管理，防范企业法律风险，堵塞漏洞，是控制项目成本的主要工作之一。

　　竣工验收结算及工程款的清欠。在竣工阶段，把竣工扫尾时间缩短到最低程度，以降低成本支出;在工程进入质保期后，重视剩余工程款的清理工作，及时催促工程款的到位情况，及时办理退还质保金，以减少这些资金的财务费用成本，减少工程款长期拖欠形成的资金压力。

　　(作者：中铁七局集团有限公司 刘光印)

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