日前,山东电建一公司组织了内部单位经营对标活动,对2017年以来各单位的营业收入、利润总额、新签合同额、资金到位情况进行排名,在公司内部掀起了巨大的“波澜”,极大地激励了各单位提升经营管理的积极性,营造了“学先进、赶先进、争做先进”的浓厚氛围。 为推进公司经营精细化管理,持续提升公司经营管理水平,提高公司经济效益,自去年以来,山东电建一公司积极实施经营对标新举措。通过对标梳理出各业务板块的各项经营指标完成情况,总结分析经营工作中存在的问题,提出下一步改进的办法和措施,促进公司年度经营目标的完成。
为了完成2018年经营目标任务,山东电建一公司安排部署了六项重点工作,一是进一步推进经营信息化建设;二是有效推进经营业绩考核工作;三是进一步强化成本过程管控工作;四是加强分包管理工作;五是持续强化“两金”管理工作;六是加强商务风险管控工作。
近年,现行资质管理制度的缺陷逐渐暴露,资质标准的不合理之处逐渐显现,资质挂靠、违法分包和转包等行为屡禁不止,扰乱了建筑市场的正常秩序。为此,各地建设主管部门、行业协会和广大企业,交流了资质管理运行的现状,提出资质标准修订的相关建议。
推进基础设施业务,不能像“群众都过河了,你还在摸石头”的慢,也要防止“脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里”的乱,务必高屋建瓴,长远谋划,做好推进组织架构、人才队伍、专项考核的顶层设计。
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