变革：推动发展的力量

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变革：推动发展的力量

-中建二局西南公司跨越发展纪实

发布日期：2016-04-27来源：网络来源编辑：靳明伟

[摘要]

　　 “变革因循，号令必信，使海内观听，莫不震动”(宋.曾巩)

　　这是一场以自己为对象的对决和较量。从名不见经传的弱小发展成为栉风沐雨的茁壮，这段路，中建二局西南公司走得并不轻松。截止2015年底，公司合同额和营业收入双双突破百亿级。冰冷数字的背后，折射出的是二局西南人在变革中超越自我的蓬勃力量。

　　 体制之变：大项目部管理体制

　　 “公司+分公司+项目部”，是多年以来建筑施工企业传统的管理模式，但作为中建二局最年轻的区域公司，成立之初，在规模较小、施工项目少、效益并不十分理想的情况下，两个管理机构加一个生产单元的三级管理体制，无疑造成了管理成本的增加。缩短管理链条也就成了公司进行大刀阔斧变革的突破口，并最终确定了“公司+大项目部”两级管理模式。在这种模式下，由公司总部直接对大项目部进行管理，负责大项目的组建、人财物的调配以及项目的过程管控。这是一种以核心担当体为主导，以风险抵押为手段，以项目目标责任制为要约，以底线管理为途径，以质量、安全、进度、成本、文明施工等要素为集合，以现场循环市场实现滚动发展为目标，由多个在建工程组成、各方利益紧密联系的有机整体。这种模式的最大特点在于把公司总部的管理触角直接延伸到了项目生产一线，同时通过营销责任目标分解和建立奖惩机制，把项目部作为现场循环市场的主体推向了市场最前沿。经过数年的发展，目前，公司的24个大项目部共管理着60多个在施工程，总施工面积超过1500万平方米。原中建总公司董事长、现建设部副部长易军先后到公司调研后，对大项目部管理的体制创新和项目目标责任制的全面落实赞赏有加。

　　 要约之变：责权利的对等统一

　　 “到2015年未，年合同额达到200亿元以上、营业额达到110亿元以上；进入中建股份西南区域前三名，中建股份区域公司前十名”，对于五年前的中建二局西南公司来讲，这无疑是一个无法实现的高度。

　　 “做优现场，循环市场”，这是这场变革之初公司决策者给出的一剂良方。然而，在现场，进度与质量和安全之间似乎永远存在着不可调和的矛盾。为此，公司废除了过去那种只以完成工程量为标准的奖金发放模式，开始推行质量、安全、进度一体化的综合考评奖惩办法。该办法创造性地将单位工程划分为若干个大的工期节点，大的工期节点下面又细分为若干个小的节点，以每个节点业主监理的签认单为依据，由总部工程部、安全部、质量部对节点的质量、安全和进度完成情况进行评估，由公司考核委员会依据评估结果确定项目部的阶段性奖金发放标准和具体数额，由各项目部根据各岗位的工作业绩进行二次分配，对当期节点发生质量、安全事故和未达到业主节点要求的，不予发放奖金，从而有效改变了过去那种工程部只管进度、质量部只讲求标准、安全部只管防护的各自为战状况，收到了齐抓共管、齐头并进的效果，在履约能力得到业主高度认可的同时，现场循环市场的作用得到放大：超过700平方米15个万达城市商业综合体陆续开工建设，超过200万平方米5个鲁能地产相继收入囊中，首创鸿恩国际从一期到四期加上首创光合在一、二期总量超过150万平方米，金科地产、广电地产作为公司的大客户，又与二局签订了战略合作协议…….

　　按照传统的管理模式，项目部只是一个临时的生产单位，“市场开拓与项目无关”的观念在一线人员的心中根深蒂固，所以，项目部核心担当体对公司提出的“公司管设立，发展靠自身”的大项目部发展理念产生了极大的抵触情绪。“理解了要执行，不理解要在理解中执行，决不能等理解了再执行”，这是公司当时的态度。作为改革的配套，公司又先后下发了《大项目部市场营销管理办法》、《大项目部考核办法》等一系列体系文件，对大项目部市场营销的年度计划、责任目标、工作职责、责权利划分、业主维护、考核内容、奖惩额度均做出了明确规定。为了让持怀疑态度的大项目部能够在短时间内理解并执行，公司采取了徙木立信的方式：2011年和2012年，作为试运行阶段，按照只奖不罚的原则，公司对营销业绩突出的大项目部分别兑现奖励30万元和45万元。诚信、兑现、激励，各大项目部的市场意识和积极性空前高涨，当初的畏难情绪也早已没了踪影。2013年，有奖有罚的大项目部市场业绩考核机制得以顺利推进。2015年，各大项目部的自主市场营销额占到了公司总量的40%以上，公司总部“两条腿走路”的市场营销格局基本形成，公司川、渝、湘、云四大区域市场年合同额均保持在50亿元以上，呈现出齐头并进的发展态势。

　　 结构之变：转型升级当务之急

　　从2009年至今，建筑市场用惊险刺激来形容一点也不过分，在大起大落中让从业者切实感受到了优胜劣汰市场法则的残酷。虽然公司凭借完美的履约能力、强大的市场攻击力和良好的市场口碑，确保了市场占有率，但房建业务一业独大的弊端已让领导层感受到了空前的压力，思危思变、转型升级迫在眉睫。

　　 2014年6月，公司第一个以融投资带动总承包模式建设的中国西部国际博览城项目正式开工。该工程是四川成都天府新区升格为国家战略后开工建设的最大项目，建成后将成为中国西南地区最大的展览展示中心。没有资本运作经验，甚至连一个全过程参与此类项目管理的人员也没有，一切，都在摸索中前行。洽谈、咨询、学习、培训、考察、引进，经过近两年的紧张施工，目前已全面进入幕墙、室内装修、机电安装阶段，并将于2016年7月交付试运营。特别是融投资各项管理工作的有序推进，为随后公司承接的成都七里小区、成都天府汇中心等投融资项目积累了不可或缺的有益借鉴。

　　 2015年4月，公司紧紧抓住万达集团转型的契机，以四川德阳万达项目为突破口，加快了由施工总承包向工程总承包转变的步伐，并以此为契机专门在总部成立了总承包管理部，从土建施工、幕墙安装、机电安装、钢结构制作与安装、材料采购、景观绿化等全业态介入。而随后相继开工的双流万达、青阳万达也在这种模式下顺利向前推进。2015年10月，公司又先后中标了重庆机场专用快速路南段南引道工程和国内首批地下空间综合管廊试点城市----贵州省六盘水地下综合管廊项目，两个项目合同额近20亿元，标志着公司向基础设施领域转型迈出了坚实步伐。（栗书超）