项目管理“诊断师”

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项目管理“诊断师”

—记中国水利水电第三工程局云南分局副局长何明峡

发布日期：2014-09-02来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]

　　何明峡说话语速快，接触多了，知道这是他性格的体现：快人快语，风风火火，做事情不达目的不罢休。

　　凭着这份执着，何明峡担任经理的几个项目，都成功地扭转乾坤，变亏损为盈利，这为他赢得了项目管理“诊断师”的美誉。他带队承建的泗南江电站被评为云南省优质工程一等奖、中水电建设集团优质工程一等奖，天花板电站被评为云南省优质工程二等奖。2009、2010年，何明峡连续两年被评为“全国优秀项目经理”。

　　一、为业主赢得工期，为项目赢得利润

　　“干一个项目，首先要对项目进行‘体检’，把握住它的特点，分析盈亏点，着力培育它的利润增长点”。记者采访何明峡，他反复强调这样的观点。

　　这让我想到了“诊断师”这个词，在欧美建筑市场，项目管理师(经理)常常被誉为“诊断师”。

　　2005年10月，何明峡临危受命，担任泗南江项目部经理。泗南江项目是公司拓展滇西南市场的“敲门砖”项目，多重因素造成单价低，他上任时，项目施工进度缓慢，员工士气低落，项目经营举步维艰。

　　态度决定一切。何明峡到泗南江项目后，没有找业主理论单价，也没有急于和业主见面，而是召开了一个大干动员会。会上，他同大家一起分析了项目面临的困难，分析形势、展望前景，为项目描绘了一个“跳跳能摸着，跑跑能赶上”清晰的目标，重新燃起了大家的希望和激情。

　　第二天，整个工地都动了起来。

　　接下来的三个月，何明峡率领项目部全体员工，一鼓作气地干完隧洞、调压井，施工进度满足了业主的工期要求，打赢了第一个翻身仗。

　　三局人的拼劲，赢得了业主的青睐，业主将4000多万元的厂房合同交给了三局人。

　　工程给了三局，风险也给了三局。

　　众所周知，厂房工程结构复杂，加之单价低且当时飙升的物价，导致项目潜亏的风险巨大。

　　临于“深渊”、行于“薄冰”，这是何明峡面临的困境。

　　要想盈利，需剑走偏锋。何明峡围绕工程的特点进行了“诊断”，项目部使用的沙子是从五公里以外的葛洲坝砂石厂运来，每立方米达到53元，而如果采用当地的河沙，单价仅需8元，价格差别犹如霄壤。

　　通过实验，采用当地的河沙完全能够满足工程质量，何明峡与监理、设计积极沟通，成功进行了设计变更，仅这一项变更，就节约了400多万元。

　　之后，为了降低成本，项目部决定把大体积混凝土、洞衬混凝土使用的沙子全部改成河沙。

　　成本节约了，利润上来了，士气更加高涨,项目走上了良性运转，进度逐步加快，洞子按时贯通，压力钢管按时安装，土建按时交面，机组按期发电……“芝麻开花节节高”，业主设立的9个重要节点奖金共200多万元，三局人全部拿到。第二个漂亮的翻身仗收获颇丰。

　　事后，何明峡说：“初到项目时，面临的问题很多，但解决问题需要时机”。

　　二、从项目全局着想，实现合作共赢

　　2008年3月，何明峡到天花板项目担任经理。这个项目因资金短缺、进度滞后而被业主频亮黄牌。

　　何明峡到了项目后，发现问题很严重，工期滞后、亏损较大，加之受公司内部单位整合等因素的影响，项目经营十分困难。

　　何明峡带领班子群策群力，决定从从施工设计优化入手，先解决最严重的资金和经营问题。

　　通过对合同“诊断”，何明峡发现，天花板工程设计的固结灌浆耗灰量只有200吨，他根据施工部位地质条件恶劣，岩层脆弱疏松，山体褶皱变形等特点，从安全生产和保证质量的角度，建议增加固结灌浆工程量。何明峡积极找设计方沟通，与设计方达成原固结灌浆量“杯水车薪”,不能保证施工质量,存在重大安全隐患的共识。

　　业主权衡利弊，对三局人想工程所想的务实工作态度给予了高度评价，果断增加了工程量。工程完工后，天花板工程的灌浆量达到了2万吨，费用也多了2000多万元。

　　“柳暗花明又一村”。天花板项目扭转了被动局面。

　　为了确保施工受控，何明峡着手组建架子队，他按照工程的特点，“武装”建立起了两支大型架子队，一支主攻开挖施工，另一支搞混凝土施工，两支架子队施工的大坝和调压井关键部位，无论是形象还是质量，都受到了业主的表扬。

　　与此同时，何明峡向业主建议，增加工程节点，促进工程进度，并设立工程节点奖。围绕着这些节点，项目部组织了攻坚，先后多次组织劳动竞赛。在参战员工的努力下，调压井贯通、厂房完成、洞子开挖完成，实现了业主制定的一系列节点，不仅赢得了工期，也拿到了300多万元的节点奖。

　　“我们向业主建议设立节点，目的是促进工程进度，迎合了业主的要求，对项目来说有了具体的奋斗目标，还能赢得奖金，实现了多赢的目的。”记者赞誉何明峡的精明，何明峡笑着说：“我们遇到了一个好业主，单价太低，双方的目标都难以实现，业主通过这样的方式，达到了合作共赢的目标。”

　　三、管项目如持家，精打细算方能控制成本

　　“干工程就像居家过日子，哪些钱该花，花得值不值?项目经理心中要明白。我的理念是，不该花的钱一分也不能花”。何明峡说。

　　上技校时，何明峡学的是机械施工专业，20多年的工作经验，使得何明峡精于设备管理，在天花板项目，何明峡就大量使用了公司的自有设备，并成功控制了施工成本。

　　多年来，一些项目热衷于从市场上租赁设备，不用养人、不用管理，似乎很省事。而使用自有设备不仅要维修、检验，要配备专业人员，还要有诸多的管理工作。但何明峡向记者算了一下毛账：项目部用公司的挖掘机(旧设备)，每个月上交的折旧费用四五千元钱，但租赁的话，一个月就得六七万元钱，如果用两年，那也是一笔不小的费用。很多项目干赔了，因为还没干，就先租了一大堆的设备，我们则是尽量减少设备的租赁，最大限度地发挥公司自有设备的作用，节约了可观的资金。

　　何明峡说，“现在设备的退出机制已经建立起来了，如果再带项目，我还是优先使用自有设备。”

　　四、安全生产就是效益

　　天花板的施工还有一个亮点，就是确保了安全生产。项目所在地是地震、泥石流、塌方等灾害频发地区，刚刚发生的鲁甸6.5级地震距离天花板电站的直线距离只有几十公里。特别是坝址区山高坡陡，岩石风化严重，安全问题极其突出。因此，天花板水电站也被划为整个电建集团最危险的项目之一。

　　然而，在何明峡的带领下，项目部“扶大厦于将倾”，从何明峡接手到工程结束，他有针对性地制定了20多项安全管理制度，严格落实责任单位和责任人，对安全工作全面监控，重奖重罚，施工期间，项目部没有发生重大安全事故和人身伤亡事故，也多次被公司、电建集团评为安全生产先进集体。

　　五、熟知合同，用好政策，趋利避害

　　何明峡说：“干项目一定要找到它的突破口在哪里，不学习招投标文件和合同，就无法优质高效地履约，当然，就更谈不上诊断项目。”基于这样的理念，何明峡在做项目的时候，都有一个硬性要求——集体学习合同和相关文件。

　　何明峡要求领导班子成员必须知道己方的权利和义务。一次，他发现一名项目副经理竟然不知道合同条款，他当即训诫“那还管什么生产”，严令这名副经理当天把合同读几遍，熟知自己的权利和义务。

　　“如果仅仅是为完成任务，那肯定是干一个赔一个。”何明峡说：“学习的好处很多，通过学习了解了国家的法律法规，熟知了制度和方案，才能对合同进行深入地揣摩分析，哪里能创效、哪里不创效，一个项目哪里会潜亏，怎么规避它，管理人员首先要清楚。”

　　“要提前谋划，要扩大能够创效的单项施工项目。”何明峡举例说：“沉砂池项目中标时的安措费用只占合同额的0.5%，国家在2008年出台了安措费管理办法，规定必须是单列，到2012年就调到合同额的2%了，我们巧妙地利用了国家的这一条新规，把这笔200多万元的安措费用全都补偿了回来。”

　　六、积极沟通，异曲同工

　　熟知何明峡的人都知道，他善于沟通，很多设计变更都是在他的积极沟通下完成的。这期间，他把握两个原则：哪个项目能创效，就建议加大工程量;哪些项目单价低，就尽量把它优化掉，不做或者少做。

　　采访中，还有一件事情让记者感受到了何明峡的精明。在项目履约过程中，业主往往反感施工方的索赔报告，但很多时候，因业主原因误工的因素很多，必须要把问题说清楚，何明峡在天花板项目就遇到很多次停工的情况，而项目部的索赔报告往往被业主退回。

　　这种情况下，何明峡采用了变通的方式，向业主报送文件，把“最近完不成任务、因为什么完不成任务”的文件发给业主签认，这些文件不需要业主回复，只需要业主方工作人员签收即可。这样做为项目的索赔埋下了伏笔。事后证明，这些文件在索赔时都派上了用场，起到了证明业主方知晓事件的作用。

　　在这方面，何明峡利用参加小浪底工程建设的经验，把菲迪克条款的规定在特定项目上成功运用：“在规定期限内没有任何答复，就表示业主默认了事实的存在。”

　　七、筑坝育人，打造坚强团队

　　参加工作以后，何明峡从一线干起，逐步走上领导岗位，自身的成长得到过很多人的帮助，也让他对培养年轻人有着自己的见解，“好比初学者开汽车，一上去就让他开，就容易出事，这时候就要有个教练陪驾，边走边看着。”

　　事实也如此，何明峡在人才培养上下了很大功夫。多年前，跟随何明峡征战泗南江电站的几个年轻毕业生，如今已成为云南分局的主力干将了。

　　培养人才，何明峡想了很多办法。采用轮岗的方式，让所有管理人员都有各个岗位的工作阅历，如年轻的技术干部唐亚军、周亮、陈海龙等，何明峡把他们放在不同的岗位锻炼，合同管理、技术管理、质量安全、综合管理等岗位都要接触，一两年下来，都成了多面手。

　　善于给年轻人压担子。沉砂池项目前期审计时，发生了不小的亏损。经过权衡，何明峡把唐亚军换去接任项目经理。唐亚军只有27岁，时任天花板项目部工程部部长，之前也没有带过项目，“那时候我自己也有些担心，因为太年轻了，阅历还不足，我们就采用包保式管理，他当项目经理，我帮助他管理”。

　　沉砂池项目施工期间，何明峡一是大胆放手让唐亚军决策;二是在关键节点目标上给与大力支持，随时纠正偏差;三是帮助他调整队伍结构;四是帮助项目进行变更索赔的设计及实施。在何明峡的辅导下，唐亚军通过自己的努力，换取了业主对项目部的肯定，项目高效运转并成功履约，从当时亏损700多万元，到完工时盈利了400多万元。

　　以会代训，集思广益。何明峡经常开会，通过会议达成目标，调动大家的积极性。记者了解到：很多问题他已经有思路了，也通过开会把问题说得更清楚，并集思广益，完善自己的思路和方案，统一思想，明确目标，使大家共同进步。

　　何明峡带过的项目，队伍团结，战斗力强。“你需要我做哪些事情，我需要你做哪些改进”，他经常同员工做这样的交流，也在交流中同员工建立了深厚的友谊。

　　八、适应新模式，开拓新市场

　　2013年，公司中标老挝南奔水电站施工项目，何明峡再次挂帅兼任项目经理。该项目是业主EPC总承包项目，施工前期，何明峡在公司的指导下，对项目进行了前期“诊断”，他组织技术人员对每一个施工方案都进行了成本对比，比如“在修路之前，他会思考绕道和架桥相比哪个更省钱;再如在砂石拌合系统组装前，项目部对几种方案进行了测算，选择最节省的方案”。

　　EPC总承包项目，索赔的难度大。何明峡力求节约临时设施的投资，尽量简化生产工序，减少工程量，优化施工工艺，比如：项目部利用一些新的工艺，将调压井改成调压阀，仅这一项的改进，就节省了400多万元。

　　随着工程的进展，何明峡和项目班子成员经过“诊断”，已经为项目节省了近千万元。截至目前，南奔项目各项工作有序开展。

　　“干好南奔项目的意义在哪里”?面对记者的问题，何明峡说：“通过干好南奔项目，进一步开拓东南亚市场，特别是老挝国家的市场。当前，老挝国家电力紧缺，是我们的发展机会。而海外市场如果经营得当，利润要比国内大得多，我们要通过海外项目的施工，拓展市场，扩大中国电建水电三局的知名度。”何明峡和他的团队，一边有序推进项目，一边在开拓市场。

　　2012年，何明峡担任云南分局副局长，2013年，他顺利通过了国家一级建造师考试，学无止境，何明峡有这样一个习惯，每干完一个项目，都要进行总结，哪里做得好，哪里做得不好，不能重复走弯路——相信，这样的习惯有助于他的项目管理“诊断”。

　　记者发稿时，何明峡在毛家河项目“蹲点”，作为分局领导班子成员，他的“诊断”在继续……