白鹤滩施工局推动协作队伍管理大升级

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白鹤滩施工局推动协作队伍管理大升级

—白鹤滩施工局协作队伍管理模式解析

发布日期：2014-06-09来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]

　　白鹤滩水电站右岸下红岩边坡治理工程是中国水利水电第八工程局局进入白鹤滩水电市场承建的第一项主体工程,2012年2月队伍进场，合同开工期为同年5月1日，由于移民征地的原因，实际开工时间为今年3月16日，工期耽误了11.5个月。为了保证2020年工程投产发电，业主要求2014年5月31日右岸坝顶开挖达到 834高程，工期由原来的26个月减少到14.5个月，月开挖最高强度达到68万立方米，月平均开挖下降强度26.21米，而且持续达9个月之久。施工难度之大、施工强度之高，国内罕见，考验着白鹤滩施工局团队的履约能力和对协作队伍的管控能力。今年9月右坝顶以上开挖进入高峰，该月完成开挖53.23万立方米，10月完成开挖59.03万立方米，11月开挖超过60万立方米，不仅创造了国内外坝肩开挖下降最快速度，而且在协作队伍创造了许多经验，很值得借鉴。

　　一、管理服务，树立分包新理念

　　施工局成立以来，坚持“确保履约、控制成本、树立品牌、探索模式”的科学的大建设理念，把协作队伍的管理服务放在重中之重的位置，并不断探索、实践和完善，提出了一系列的管理思路，形成了“管字当头、服务为先、确保履约、建设大团队”的理念。突出表现在：“一个中心，两个目标，三项基本原则，四项总体要求”:即必须围绕“确保工程履约，确保八局品牌形象”这个中心。必须围绕“建精品工程、创文明工地”两大目标。必须“坚持扶强不扶弱的原则”;“做好服务，力争双赢的原则”;“进度、质量、安全、队伍建设一票否决的原则”。要求协作队伍必须承诺服从指挥、完善制度、保证投入、执行指令、善待农民工。

　　二、精打细算，严把进场四道关口

　　从某种意义上说，项目履约协作队伍的选择是关键，现场管理是重点，分包方式与分包单价是成本控制的核心。白鹤滩施工局在协作队伍的选择、引入上形成了自己的特点。

　　准入，三个精心选择。精心选择有资质、履约能力强的队伍;精心选择有同类型工程建设经验的队伍;精心选择与八局合作过，又有业绩的队伍。在白鹤滩工地，加盟施工局的队伍，无论是钻爆、挖装、运输、支护、混凝土、砌体、临建等，大部分是干过三峡、溪洛渡、小湾、构皮滩等大型工程的施工队伍，有的还是赫赫有名的星级队伍。招标，严格按照程序。按照最低价中标原则，在众多协作队伍参与工程项目招投标中，施工局选择了三支有实力、有丰富经验并参加过溪洛渡水电站建设的钻爆施工队伍;选择了三个实力雄厚、管理能力强的挖装运施工队伍;选择了三个土建和临时工程施工队伍，选择了一个支护施工队伍，并严格按照分包策划控制分包价格，确保经营风险掌控。目前，施工局有协作队伍16个、1900余人，包括钻爆、挖装运、支护、混凝土等四个专业。进场，严格合同管理。施工局严格执行公司管理体系中的分包合同范本，并结合施工局管理要求及现场实际情况，编制了施工局分包合同范本。合同范本增加了分管质量的副经理、分管安全的副经理的配备要求与考核;增加了特殊工种(如电工)的配备要求，统一配置安全劳保用品的要求;增列了人身意外伤害险、施工设备险购买的要求及处理方式等。上岗，严格培训。为了增强协作队伍人员的安全、质量意识和技能水平，满足施工需要，施工局、部门、工区开展了全方位、全过程的安全、质量、技术工艺和技能培训。每位新进场的员工，必须经过安全三级教育培训，考试合格者方可上岗;每位新进场的驾驶员，必须通过技能考核，才允许从事施工驾驶工作。

　　除了普通培训外，施工局还开展了专项培训，相关部门每月定期对协作队伍进行培训。如安全部的驾驶员培训、高空作业安全教育培训、涉爆作业人员安全培训;质量部的混凝土浇筑质量培训、开挖质量培训、填筑质量培训;设备物资部的电工培训、特种设备操作培训、火工产品管理培训等。为了加强培训的针对性，工区也开展了培训工作。如开挖工区的爆破培训、钻爆质量培训、交通洞施工安全技术培训;土建工区的混凝土、钢筋、止水、模板施工工艺培训;综合工区的营地电器和线路安全技术培训、交通洞养路工安全技术培训;支护小组的排架安全培训、喷锚和锚索施工质量培训等。同时，培训与整改相结合。针对个别混凝土浇筑不合技术规范的现象，土建工区采取施工人员现场观摩样板仓、当场进行培训和指导的方式，提高施工人员技能。针对个别交通安全事件，安全部及时进行交通安全培训。进场以来，施工局对协作队伍的员工培训达600余次，参与人数达2600余人。

　　三、制度先行，建好管控金字塔

　　为了加强项目管理，抗击履约和经营风险，施工局成立以来，在认真研究合同、研究施工任务的基础上，对照水电八局管理体系和三峡总公司制度，搭建科学、高效，横到边、竖到底、全覆盖的管理体系，以先进的管理体系来推动工程建设，推动项目管理。编制了《项目管理策划》和《项目经济策划与分析》、《分包策划》，编印了《管理手册》和涉及项目管理、经营管理、技术管理、进度管理、质量管理、安全管理、成本管理、设备物资管理、干部管理、员工管理、营地管理、协作队伍管理、民工营地管理等一系列制度,建立了全覆盖的制度体系。

　　为了加强现场管理，施工局编制了《标准化手册》,围绕人员、设备配备，现场管理、过程控制、临建项目等制定了84项标准。采用流程图和表格的形式把职责和管理要点固化在一张纸上，解决各部门之间、以及部门与工区之间管理交叉点不明确或没有明确的责任，避免管理漏洞，实现了无缝管理。检查人员用打“√”等方式来检查和确认任务是否执行到位。

　　为了推动分包队伍的管理制度与施工局管理制度快速对接，充分发挥项目管理各层级的作用，施工局积极指导、帮助协作队伍建立和完善各种制度;同时，帮助协作队伍培养技术、经营、安全、生产、质量等专业技术和管理人员，提升协作队伍的管理水平，使施工局的管理与协作队伍的管理链接，实现了一体化管理。各协作队伍按照施工局的要求，不断完善自己的规章制度，同时，与施工局标准化管理快速对接。

　　四、夯实基础，编牢中枢和纽带

　　按照精简、高效、有序、可控的原则，施工局设置了综合管理部、党群管理部、施工管理部、技术管理部、质量管理部、合同管理部、安全管理部、设备物资部、财务管理部等九个职能部门，形成班子成员专业负责，各部门分工明确，互相联动的工作机制。

　　施工管理——坚持“计划统领全局、生产均衡有序、考核纠偏及时、文明和谐高效”的理念，以施工为主导，技术、质量、安全、设备物资、合同、财务密切配合，重点抓计划的落实。每月初，技术部编制出月计划，施工部把月计划分解为周计划，——每周要实现的施工节点目标，下发到各工区，由工区组织协作队伍把任务落实到各个班组。新开工作面，施工部与相关职能部门配合，确保交面工作满足技术标准和质量要求，并及时组织施工队伍进场。施工过程中，按照施工总体安排部署，和突出重点、全面兼顾的原则，对重点、难点部位进行重点指导、监控和服务。

　　为了及时解决施工中遇到的问题，协调施工中的矛盾，提高效率，每日组织召开一次前方碰头会。参加碰头会有主管生产的副局长、施工各职能部门、工区负责人、协作队伍的项目经理、生产负责人。对可能制约生产的因素提前进行研究，及时加以防范。以落实周计划为重点，及时纠偏，以周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年度计划。

　　质量管理——坚持创精品工程目标，和“试验先行、首件认可、样板引路”工作程序，建立起施工局与协作队伍一体的“三检”质量管理体系，用合同来约定协作队伍质量副经理和质量检查人员职数，用经济手段来推动协作队伍质量管理。同时不定期组织施工局，包括协作队伍质检员的培训。施工局还制定了《水电八局白鹤滩施工局质检人员管理办法》，并定期对协作队伍的质检人员配备和质检人员履职进行考核。对协作队伍质检人员配备不到位、质检员履职情况差的给予处罚。质检员经培训考试不合格，再度培训，对三次考试不过关的，责令协作队伍调离质检岗位。

　　为了实现边坡开挖创“精品工程”，增强现场施工人员的质量意识和责任心，形成“比、学、赶、帮、超”的竞赛局面，施工局质量管理部每月在协作队伍中开展 “明星钻机”“明星机组”评比活动。对不合格的机组予以处罚，对连续三次被处罚的钻孔机组，责令所管辖的协作队伍更换操作手，不允许再施工。

　　施工局在质量验收上推行“零容忍”制度，狠抓过程控制。

　　安全管理——施工局以安全生产“零事故”为目标，建立健全四大安全保障体系，并将安全生产管理覆盖到协作队伍乃至民工班组。施工局与分包队伍签订安全生产协议，明确职责、权力、义务，签订安全生产责任书、建立“一岗双责”和风险抵押金制度。并努力做到“三化”。一、现场安全管理的精细化。开好班前5分钟会，抓好现场防护、做好危险源预知、做好警戒监护、管理好道路、管理好设备、管理好火工材料、管理好风水电。为了提高班前5分钟会的质量，施工局作了严格的要求，并将各班组的班前5分钟会拍成视频，在各协作队班组播放，组织协作队伍相互间的交流学习，推动共同进步。二、安全检查的常态化。施工局把安全检查作为安全管理的重要抓手，以检查来推动协作队伍的安全工作。有周检查、月检查和特种设备、普通设备、车辆性能、用电、消防、危险源等专项检查。通过检查、纠偏、整改，提高了协作队伍的安全管理水平。三、安全活动开展的经常化。如开展安全月活动、安全咨询活动、安全演讲比赛等，防洪防汛应急演练、地质灾害应急演练，在寓教于乐中提高协作队伍员工的安全生产意识和安全防范意识。

　　经营管理——以经营策划为准绳，使技术方案与经营紧密结合，做到“分包阶段化、单价统一化、计量精准化、任务动态化。”坚持一个口子对外的原则，施工局负责对业主监理、设计的沟通与业务接洽，不允许协作队伍直接与业主、监理接洽，以维护正常的建设秩序和经营秩序。为了控制成本，施工局对新进场施工队伍严格按合同和《标准化手册》进行验收，达到要求，才允许进场。在施工过程中，实行职工代管制，每个协作队伍明确至少有1名职工进行管理，代管职工必须了解所管辖分包队伍的组织架构、人员组成、工资发放情况、工程施工进度、经济纠纷、人员动态，发现问题及时协调解决，重大问题立即报工区主任、施工局主管领导。合同部最终审核内部签证，实时纠正不规范、不按合同清单签证的行为，防止分包合同背离施工指令。同时做到及时签订合同终止协议书。

　　为了确保计量控制的精细化，施工局投入数十万元，在施工现场安装了三台地磅，所有出渣车辆必须经过地磅称重，方可在卸渣场卸渣。同时，为每台运输车辆、挖掘机、推土机等重要开挖设备安装GPS监控器，时刻掌控设备运行轨迹，杜绝了人为因素造成计量偏差，并防止了石渣下江，维护了文明施工形象。

　　设备物资管理——目前外协队伍各类主要施工设备308台(套)，占了施工局设备80%。所有设备必须检查合格后才能进入工地现场，防止带病设备易进难出的现象发生。设备物资部在严把进口关的同时，对已进场设备建立台账及设备卡片档案，全面掌握设备的使用状况。作业人员需经过上岗证登记、审查和备案。日常设备管理严格执行 “三检”制度：即工作前检查、工作中检查和工作后检查，保证设备正常运转。工区和作业队设备管理人员对所属运输车辆和特种设备进行日巡检。施工局还成立专业的机动设备检查小组，每周在机修车间对所有机动设备进行全面检查，查出问题立即维修，工区和作业队设备管理人员监督实施。设备物资部和安全管理部联合相关工区、作业队人员每周对机动车辆进行路检，并对上周的车间检查资料进行检查、归集。对特种设备及重要施工设备，每周用一天时间对每一台设备进行细致检查。检查中发现的问题及时下发检查通报，第一时间整改闭合。

　　资金管理——资金在工程建设、经济活动中起着血液作用，为了保证分包管理中资金流畅、健康，施工局在分包工程的资金管理中坚持按照经济策划管控，坚持“预算先行、计划指导、严格控制、及时调整、确保受控”的思路，严格控制资金。

　　为了确保资金控制计划精准，施工局建立了两个资金管理台账。一、分包合同明细台账。内容包括合同编号、合同签订单位、合同项目、合同内容、合同金额、合同签订人、合同签订日期及合同到期日期、扣款事项等。合同内容有详细登记的工程量、合同单价、材料调拨明细事项、扣款项。使审核分包结算时一目了然。既能及时掌握工程量是否超量、单价是否相符，也能核查材料调拨情况、扣款项是否已扣等。二、分包支付台账。并及时与财务NC账核对，确保工程款项有序可控支付。在为满足施工进度、项目履约正常运转需提前支付工程款时，台账可实时反映支付是否可控。在可控范围内以实际完成暂未结算的工程量由合同管理部预估支付金额，总经济师审核，经施工局局长审批由总会计师认可后办理支付手续，确保分包资金使用安全。同时，建立倒逼机制，加快施工局对上决算。

　　为了切实保证农民工的合法权利，施工局建立了民工工资保障金制度。协作队伍与施工局签订分包合同时，必须同时缴纳民工权益保障金。为了确保民工工资发放到位，施工局在支付分包单位工程款时，由施工局民工工资管理部门签字认可后才办理支付手续。为了确保民工工资发放到位，施工局将其工程款分两次支付，第一次支付民工工资，待民工工资发放到位，经综合管理部确认后再支付剩余工程款。

　　为了控制分包的现金流，防范经营风险，施工局要求各协作队伍在施工局指定的银行开户。

　　五、直面现场，构筑一线桥头堡

　　根据工程建设的需要，按照不同的分包模式，施工局搭建起最基础的现场管理组织机构——工区，包括开挖工区、综合工区、土建工区、支护小组(工区架构)，并采取不同的形式对现场进度、安全、质量、文明施工进行管理，其管理模式有：“直接式”、“主动式”、“混合式”、“勘嵌式”。“直接式”是开挖工区的管理模式，主要生产任务是钻爆、洞挖、挖装运、快速支护等任务，由12支协作队伍承担。由于开挖工区所管辖施工区域战线长、队伍多、管理跨度大，工区采取部位负责制，分三个片区，各由一名工区副主任负责，配备技术、安全、质量、施工员。工区按照施工局计划指令，安排布置生产任务，对协作队进度、安全、质量、文明施工进行指导、督促、协调和服务。各协作队伍的工作面相对固定。为了确保关键线路施工，工区按照施工局、相关部门的要求，督促作队伍及时调整资源，确保生产任务完成。“主动式”是综合工区的管理模式，主要是施工局自营项目，主要承担辅助性生产任务，如风水电管理和开挖面洒水降尘管道的布置与安装。工区建立以职工为主，劳务为辅的班组，由职工带劳务进行生产，为主攻工区服务。“混合式”是土建工区的管理模式，有自营和工序分包项目两种模式，自营部分采取工序小承包的模式。勘嵌式”是支护小组的管理模式，针对切块分包项目——支护工程。施工局组成精干的管理团队，嵌入协作队伍进行现场指导、监管和服务，确保协作队伍按照施工局指令施工和各项指标达标。

　　工区对所辖管的协作队的施工区域，现场进度、质量、安全、文明施工负有指导、监督、服务的职责，可以对协作队伍、员工的工作优劣，向施工局提出奖励和处罚的建议。工区与所管辖的协作队伍的现场进度、质量、安全、文明施工挂钩，一损俱损，一荣俱荣。

　　六、考核评比，为全面进步助推发力

　　施工局建立了“四加一”的考核模式，对协作队伍的进度、质量、安全、综合治理每月进行单项考评和设备物资专项考评。每季度进行综合考评。

　　施工进度考核以计划完成为中心。施工部每月组织一次各协作队伍计划完成情况的考核，分别以各协作队伍施工计划综合完成情况、工作指令的响应(执行效果)、资源状况(人数、设备)、组织体系和管理水平、文明施工等5个方面，按照50:10:20:10:10的比列进行考核打分。主要依据各协作队伍每周、每月的实际完成情况。考核原则：一、突出关键线路权重，兼顾施工项目的规模、困难程度、外界因素的影响。二、强调指令的执行力，注重效果。三、资源是否满足现场需要。四、现场管理水平，及时整改、纠偏能力。五、文明施工达标状况。

　　质量、安全考核，施工局每月上旬召开一次协作队伍协调会。施工局班子成员、相关部门、各工区、协作队伍现场责任人参加会议。会上，对施工局16支协作队伍的质量、安全情况进行评价。对好的进行肯定，对不足之处提出整改意见，并以纸质文件的形式反馈到各个协作队伍，同时存入质量、安全考评档案。

　　综合治理考核。施工局颁发了《白鹤滩施工局外协队伍综合治理考核办法》，以各个协作项目经理、协作队伍授权代表人为考核对象。施工局制定了综合治理基金管理办法，设立了综合治理办公室，对各项目部、协作队伍责任人，每月按照组织管理、治安管理、消防安全管理、建筑市场管理、劳动安全管理、营地卫生管理、交通管理等7个方面、共21项内容进行考评。对综合治理不达标的协作队伍扣除相应的综合治理基金。

　　施工局每季度进行一次进度、质量、安全、综合治理专项考评和综合考评。专项考评由各个专业系统分别对所管理的协作队伍进度、质量、安全、综合治理进行百分制打分，并注明评分理由。评出施工、质量、安全、综合治理的星级协作队伍，按照施工占30%、质量占30%、安全占30%、综合治理占10%进行综合评比。季度考核达到90分以上，排名前三名的协作队伍各奖励3000元，颁发荣誉证书。

　　协作队伍的考核结果与工区的绩效挂钩，乃至施工局的相关部门直至施工局分管的班子成员。协作队伍的考核结果直接影响到工区的考核、部门的考核、乃至班子对口分管领导的业绩。

　　在2号洞施工中，承担施工任务的协作队伍发生了盲炮和哑炮，造成工程进度滞后和安全风险，不仅这支协作队伍受到处罚，而且使分管这支协作队伍的开挖工区考核排名受到影响。开挖工区立即组织人员对这支协作队伍施工中出现的问题进行分析研究，从管理上、技术工艺上、人员配置上、工序转换上找原因，并找来专业技师对这支协作队伍的钻工、炮工进行培训，并进一步强了对这支队伍的现场指导和监管，不仅防止了类似现象的再度发生，而且使这支队伍在管理上、业务上、施工能力上有很大的进步。

　　七、依靠骨干，定海神针作杠杆

　　施工局所率领的协作队伍中，有两只特殊的队伍，一支是一分局白鹤滩项目部，一支是科研设计院白鹤滩项目部，

　　分别承担挖装运、快速支护，和测量试验工程任务。一分局白鹤滩项目部是承担挖装运工程的协作队伍中，设备最多，承担工程量最大的队伍。其每月挖装运量占了整个工程量50%。施工局在组织生产时，不讲直管和协作，讲八局整体利益，讲大团队精神，在管理上给予更多的支持，在生产上给予更多的指导，要求更加严格，充分发挥一分局在艰巨的挖装运任务的模范带头作用。

　　一分局白鹤滩项目部不仅保证了生产任务的完成，而且敢于承担急、难、险、重任务，发挥了主力军作用，在施工局组织的各项评比中多次获得荣誉，为协作队伍做出了榜样。

　　八、信誉评价，营造健康发展新环境

　　施工局每半年开展一次协作队伍的信誉评价。由施工局班子，部门、工区负责人对协作队伍进行百分制打分，其中，进度管理占30% 权重，质量管理占30%权重，安全管理占30%的权重，综合治理占10%权重，并按施工局所有协作队伍数量的20%、30%、30%、20%比例评出优秀、良好、合格、不合格四个等级。评为优秀的协作单位增加12%的工程量，在下一轮施工局组织的工程项目招投标评标时增加3分。评为良好的协作单位增加4%的工程量，在下一轮的施工局组织的工程项目招投标评标时增加1分。评为合格的协作单位减少工程量4%，在下一轮施工局组织的工程项目招投标评标时扣1分。评为不合格的协作单位减少工程量12%，在下一轮施工局组织的工程项目招投标评标时扣3分。对排名靠后或在考评线以下的，第一次半年不能参与投标，连续二次考评不达标的队伍予以清退。

　　每季度施工局召开一次协作队伍法人和工地负责人座谈会，施工局班子成员，部门、工区负责人逐一点评各个协作队伍上一阶段的工作，分析存在问题和原因，布置下一阶段的工作任务，交代注意事项。并对本季度进度、质量、安全、综合治理优胜单位和综合评比优胜单位进行表彰。

　　湖南欣厦建筑有限公司白鹤滩项目部经理卜平说：“每次考核，谢局都亲自对每一个外协队进行点评，哪些做得好，哪些做得不好，需要怎样改进，一一讲清楚，对协作队的工作促动很大，为了争当先进，多拿工程，自己也在欣厦项目部设立了奖励基金，奖励进度、安全、质量、成本做得好的农民工，推动工作，争取在考核中多拿先进。”

　　在白鹤滩工地，许多外协队伍的负责人都意识到，当不了先进，不仅面子上挂不住;而且，直接影响到手中的活多少，影响到今后在白鹤滩施工局能不能拿工程，所以大家都憋着劲争当先进。

　　九、共建共赢，建设幸福和谐大团队

　　为进一步加强施工局和协作队伍的联系，及时了解协作队伍员工的工作和生活状况，及时解决协作队伍遇到的困难和矛盾，建设大团队。今年1月施工局下发了《关于协作队伍(含内部单位)对口管理的通知》的文件，明确规定，施工局每位班子成员携所分管的部门、工区分别与16支协作队伍对接。要求每周至少参加一次对口单位的班前5分钟讲话，每月至少到对口单位的施工现场检查一次，每月至少参加协作队伍的周例会一次，每月至少到协作队伍食堂吃民工饭一次。为了使“四个一”对口活动健康发展，施工局做出三个必须的硬性规定，要求施工局班子成员和所分管的部门、工区开展对口活动必须真抓实干，必须有对协作队伍评价意见和帮扶记录，必须拍摄照片、作成PPT，在施工局月办公例会上播放。

　　“四个一”对口活动的开展，不仅加强了施工局班子成员、中层干部与协作队伍及农民工之间的联系;而且进一步增强了施工局对协作队伍、农民工工作状况、生活状况、思想状况的了解。担负关键线路879隧洞开挖的一支协作队伍，由于原设要求一炮一支护，开挖进展缓慢。施工局局长谢卫东、生产副局长孙井钟了解情况后，组织技术人员和施工人员到现场查勘、研究，帮助协作队伍调整施工方案。在岩石条件较好情况下，由一炮一支护改为脱开45米跟进支护，并得到监理认可，使这支队伍的施工很快改变了局面。施工局党工委副书记黄晨旭在开展“四个一”对口活动中，一位农民工无意透露，下雨天从民工宿舍到民工食堂去打饭，经常要淋雨。说着无心，听着有意。当天，黄副书记就带施工部的同志为民工营搭好了连接民工宿舍到民工食堂的防雨棚。类似这样的事在白鹤滩施工局比比皆是。

　　施工局认真贯彻执行业主提出的，民工队伍管理“五统一”的要求，即统一用工、统一食宿、统一劳保、统一培训、统一工资发放。对协作队伍营地统一规划、统一建设、统一管理，各营地配备了闭路电视网、网线、热水供应系统，按照管理、服务加经营的模式，实现民工营地管理物业化。施工局按照各个协作队伍的分布，划分了卫生、安全、社会治安管理责任区，各协作队伍配置了管理员，负责责任区的日常管理工作。施工局综合办员工和各协作队伍营地管理人员组成物业小组，每月月初、月末对各协作队伍的营地进行两次检查，检查内容包括：环境卫生、寝室卫生、食品卫生、消防安全、饭菜质量等等。月末，进行评分，并与协作队伍季度综合治理评比挂钩。

　　酷暑炎热，施工局定期为协作队伍员工送去防暑药品。过年过节，还给协作队伍员工送肉、水果和月饼等。此外，施工局还督促协作队伍给每一位新进场人员安排体检并办理健康证。施工局还在民工营地设立了举报箱，及时收集民工的诉求，并及时处理。白鹤滩工地一段时间生活用水浑浊，为了保证农民工身体健康，施工局投入8万元，专门为协作队伍营地购置了一台水净化系统，解决了农民工吃水难问题。

　　施工局进场以来，由于及时疏导、工作细致，尽管由于征地滞后，在协作队伍人员、设备窝工的情况下，没有发生一次协作队伍、农民工群体上访事件，得到了业主和地方劳动检查部门的好评。

　　大团队建设推进了施工局管理，带来了生产上的变化和众多的荣誉。施工局相继获得三峡集团公司白鹤滩筹备组2013年第一、第二、第三季度进度考核第一;第二季度、第三季度安全第一、质量第三。获得公司2011-2012年度共产党员主题实践活动优秀党组织;公司2012年度安全生产先进单位;公司2012 年度机关分会先进集体，公司2012年度工会工作先进集体。

　　在白鹤滩工地，记者组织了一次施工局协作队伍负责人座会，座谈时，大家表示在施工局的率领下，为了完成所承担的生产任务，都干得很辛苦，但都不愿走，都希望跟着八局干。普遍反映：一是施工局这个班子好、团队好，对工程的认识，对经营的认识到位，可以跟着学到很多东西，可以培养队伍。二是白鹤滩今后的市场大，只要跟着八局干，把工作做好了，相信八局一定能中大坝标，自己也能多拿任务，走得更远。

　　重庆良元工程机械有限责任公司总经理徐廷贵说;我们是施工局第一个进场的协作队伍，也是施工局几个主要的协作队伍之一，能加盟八局白鹤滩施工局这个大家庭，我们感到非常荣幸。施工局思维超前，精诚团结，攻坚能力强，不仅推动了工程的发展，而且带动了协作队伍的管理水平提高，施工局许多作法值得协作队伍学习。一、超前的管控意识。施工局从上到下，高标准、严要求，严格执行制度，执行力强，严把进度、质量、安全、文明施工、成本控制关，充分体现了八局人的责任意识、精益求精的态度和深厚的文化底蕴。二、施工中，设计交底、方案调整、设计变更和图纸疑问等，能及时处理或澄清，为协作队伍正常施工创造了有利条件。而持证上岗、人员体检、新进人员的培训，和对员工、农民工的关怀，充分体现了央企的形象。三、施工局标准化建设，严格考核、奖罚分明，公平公正。在施工任务重、工期紧情况下，针对性的制定预案，提前做好应对准备等一系列的作法，为协作队伍加强管理，提高管理水平提供了可复制的经验。我们要努力学习八局白鹤滩施工局的经验，进一步树立起大局意识、责任意识、服务意识，不断总结经验，努力提高工作水平，优质高效地完成施工局下达的各项施工任务，争当一支作风好、素质高、管理精的水电八局卫星队伍。