和谐的“音符”

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和谐的“音符”

发布日期：2014-05-21来源：编辑：靳明伟

[摘要]

　　从2003年开始，公司介入胜科中国区水务建设市场以来，相继承建了其南京化工园胜科一期、胜科二期、胜科一期扩建以及天津临港污水处理厂工程。公司在与胜科水务集团打交道和合作的过程中，通过不断的交往和磨合，走出了一条别具一格的路子，在双方谋求共赢的基础上，求同存异、真诚交往、深入合作，以独特的 “和谐”音符谱出了一曲和谐的乐章。

　　谈判桌前的“较量”

　　胜科二期污水处理厂工程有两个新亮点，一是模式上新，这是公司第一次介入EPC工程模式运作，到底怎么做对于他们来说，都是一张白纸;二是建设投资方新，面对的业主是新加坡胜科水务集团，其高级管理人员真正的来自五湖四海，有澳大利亚的、新加坡的、韩国的、马来西亚的，在多元化的文化碰撞中，如何交流并开展工作是首要的问题。在进入胜科水务市场这一领域之前，公司总经理李亮就告诫公司点将的项目经理尹朝援和项目领导班子一班人：“这是一个全新的模式，我们必须探索并总结出值得推广的经验。在未来，建筑施工企业必然要走这么一条路子。”面对着两个新亮点和一个责任，公司全力以赴准备打好这EPC第一仗。“第一次面对这种模式，我们也是惶恐的，甚至是‘战战兢兢’，但我们相信能做好。”项目经理尹朝援在回忆时这么说。“光谈合同就谈了三个月”。谁也没有想到胜科区域滚动发展大幕的拉开竟然不是在热火朝天的工地上而是在谈判桌前。在多元化的文化面前，需要一个大家共同认可的标准成为规范，合同就成了首当其冲需要解决的重要关卡。从07年3月15日到6月18日，这三个多月的时间里，历经了数十轮艰苦的谈判。

　　在EPC合同中，承包商的风险贯穿了整个合同的每一个条款和每一个附件。面对国际知名的大企业，在管理运作和合同谈判上，拥有缜密的思路、丰富的经验和完善的文字表达方式，谈判的难度是不言而喻的。但尹朝援和项目班子并没有被困难所吓倒。时间一天一天在过去，从技术部分的沟通到价格上的磋商，从前期报建手续的办理到涉及、设备采购、土建及机电工程施工，从运行操作、维护手册的编制到保运期间备品、备件采购的清单计划和报价到保运期间人力的清单计划和报价，谈判的过程事无巨细。那三个月里，一边在组建项目部，一边在谈判，在谈判桌前一坐就是一整天。夜深了，大地一片寂静，只有尹朝援和他的团队还在挑灯夜战。对白天所谈的一条一条再分析、一条一条再整理，将以往谈判的内容再重新过一遍，生怕有一丝的遗漏。“这里不仅有企业的利益，几次谈判下来，我们也有心得，如果我们不将工作做到细致，他们反倒怀疑我们的能力”，尹朝援这么总结。三个月下来，光签订的合同文本就700多页，这里面包含着无数的智慧和忠诚的碰撞。谈判桌前的较量成就了一种模式的序幕，也成就了一段和谐的友谊。业主总经理在最后一次谈判结束的时候说：“我不得不承认，你们是很敬业很优秀的一支团队，我相信你们的能力。”然而这只是开始，更艰苦的谈判还在后面。在胜科二期的建设过程中，在一次联席会议上，双方就合同中约定的钛白水管的安装产生了重大的分歧，作为设备采购的合同副本并没有明晰双方的责任，只是简单的提到“按照工艺设计要求完备”。在整个二期的设备中，钛白水管的总价格达到400余万，业主坚持水管的安装必须由公司负责，面对分歧，尹朝援陷入了深深的沉思。400万并不是一个小数目，双方在各自的企业利益上没有丝毫的让步，分歧让双方再一次回到了谈判桌前。双方利益的争执就像不相交的两个圆，没有一丝的交集。从下午上班进入会议室，墙上的石英钟的时针一圈一圈在滑过，从激烈的辩论到唇枪舌剑的据理力争，从总经理到高管，从合同到意义，从高亢的音调到一语不发的沉默，从月出东天到东方大白，一轮又一轮的请示、一轮又一轮的坚持，共同的目标和不同的利益实现方式让双方最后达成了共识，业主最终承诺了400万管道的费用。后来，胜科水务集团一位来自马来西亚的赖总这么说：“我得承认你们的意志力是坚强的，你们是合格的商人。”谈判桌前的较量不仅为企业赢得了效益、赢得了声誉，同时也赢得了互相由衷的敬重。

　　现场上的考验

　　在公司，“胜科速度”是具有标杆性的地位的。胜科二期从项目开工到试运营只有短短半年时间，一期扩建同样如是。由于项目是在寸土寸金的南京化工园区域内，施工的场地狭小，当项目经理尹朝援和负责土建的副经理赵仕伟在300mX100m工地上走了一圈后，后背是被汗湿透了的。如何在40来亩地上施展拳脚摆开 18个大大小小的构筑物?材料摆放、加工的场地怎么安置?按照业主工期的要求，抢工无可避免，土建、设备安装如何调节?四家协作队伍的400多人如何展开施工，施工便道怎么留?涉及的几十道工序怎么安排?一连串的问题兜头给了他们一盆凉水。尤其是抢工，在施工的高峰期间，据测算，施工现场保有的施工人数将达到600人。如何保证工程质量?如何确保施工队伍的展开?项目抢工期间正是有火炉之称的南京最热的七、八、九三个月，如何保证施工队伍的安全和进度不打折扣?尹朝援和赵仕伟的眉头紧锁。工人出身的赵仕伟深知只有优秀的作业队伍才能保证优质的工程。从队伍进场伊始，项目部就结合工期制定了详细的作业队培训计划，副经理亲自上阵，优选了项目部的技术人员和外协队伍中有经验的技术工人集中在雨天和收工后展开授课，理论上手把手的演练、现场上手把手的教。从绑钢筋到立模板，从管道铺设到混凝土浇筑，大到钢筋的焊接，小到拧一颗螺丝钉，及时而有针对性的培训极大的提高了作业层的作业质量，从源头上保证了工程质量的优异。项目部还制定了操作性极强的协作队伍管理手册，这份手册中囊括了从日常生活管理到施工过程中奖惩的全部内容。每一支协作队伍进场后，项目部都会组织摸底调查，了解协作队伍的能力强弱、生活习惯，并有针对性的进行人性化管理。在二期和一期扩建的建设中，大部分的协作队伍员工来自湖北，项目部有选择性的安排了湖北籍的厨师负责后勤和饮食工作。鉴于大部分协作队伍来自于农村，远离家乡，项目部每逢端午、中秋组织慰问，夏送清凉冬送温暖，这些人性化的举措，充分调动了每一支参建队伍的战斗积极性。在采访中，赵仕伟对我半开玩笑说：“革命只有分工不同，关心他们其实是在关心自己”。在节点工期的奖罚上，项目部也是说到做到，胜科二期和一期扩建中，有几个大的节点工期，项目部将这些节点工期细化为一些小的单体节点工期分配到各个作业班组中，并规定在节点工期前完成的按照合同约定奖励，未能完成的，按照合同约定给予惩罚。一奖一罚，在给协作队伍压担子的同时也极大的调动了协作队伍主动性，在整个施工过程中，工地上始终充满着“比、赶、超”的竞赛氛围，为工程的顺利完工打下了坚实的基础。在项目全面抢工的时候，业主的总经理站在办公大楼上看着来回穿梭有条不紊的施工人员，看着日新月异的工地，在诧异于速度惊人的同时由衷的赞叹管理的到位：“管理的这么好，这是很难想像的”。“其实我们是共赢的。”赵仕伟一大清早就上了工地，几乎每个工人都很熟悉的和他打招呼，他笑眯眯的说。“我和他们之间的友谊尽管很简单但却很牢固。” 思维上的碰撞 EPC总承包模式有以下特点：EPC是一种快速跟进方式的管理模式。EPC合同模式与过去那种设计土质全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。这就意味着在设计的选择上，项目部具有极大的回旋余地和主动权。作为闭口合同，胜科的所有项目基本上不存在任何调概索赔和二次经营的可能性，所有的都必须在设计上做，这其中包括土建和设备设计两方面。在与设计院的沟通过程中，项目总工孙东晓始终在向设计院灌输这个概念。

　　设计的所有目的只有两个：一是以最实用的方式满足投资方运营需要;二是以最节约的方式实现施工方利益的最大化。在胜科二期和一期扩建的建设中，项目部始终保持着和设计院的密切接触和联系，双方在设计思路上不时碰撞出火花，这些碰撞出的火花奠定了一个项目成功的基础。据孙东晓的统计，光设计院他个人就跑了上百趟，财务部拿出来的往返两地的汽车、火车票厚厚一沓。项目部在与设计院的合作中同样采取了严格的合同制度管理，在施工过程中不断的完善设计并根据实际的施工需要随时对设计做最大程度的优化。胜科二期造价7150万，其中含设备4000多万。尹朝援、孙东晓和分管设备的副经理一头扎进设计图纸就不出来，一遍一遍的计算一遍一遍的复核。图纸中设计需要四台350立方每秒的鼓风机，经过项目部和设计院联手严格的测算，实际证明只需要400立方每秒的鼓风机三台就足够了，仅此一项就节省设备费用120余万，这样的例子数不胜数，大到“动手术”，小到“绣花”，决不放弃任何一个“纰漏”。在胜科二期结束的时候，设计院的一位工程师笑着对孙东晓他们说：“我做设计师10余年，你们这个工程我跑了十几趟，前所未有，但我依然希望以后能继续合作。”两双大手紧握，握紧的不仅仅是合作还有彼此的欣赏和尊重。共赢后的举杯企业与企业的合作，效益是第一位的。在胜科水务集团和公司合作的这几年中，双方由谈判桌前的较量到施工现场上的考验，都在谋求着对各自企业利益追求的最大化。08年元月30号，胜科二期污水处理厂如期通水运行，业主方再给公司发去贺电的同时延请了南京当地著名的书法家大书“人定胜天”条幅赠予项目部，以示褒奖。08年6月，公司又继续参与了胜科一期扩建工程的建设。在这之前，业主的总经理在一次会上这么说：“我们一定要留住他们，继续参加一期扩建的建设。”三次合作，从招标到议标，从第一次介入到滚动发展，据统计，胜科集团在中国区投资建设5个污水处理厂工程，公司建设了其中四个，这其中并不偶然，凭借优秀的施工能力、能征善战的队伍、一心为企的忠诚和为业主着想的诚恳态度，实现了双方的“和谐”共赢。