历风雨见彩虹

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历风雨见彩虹

—上海建工二建集团市政设计大厦工程建设纪实

发布日期：2014-12-22来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]正是经过这项高层建筑施工的历练，一个平均年龄不到35岁的青年项目团队在摸索中前行、在磨砺中奋进，经过近800天的执着与坚守，最终如期实现履约目标，交出了一份令人满意的答卷。

图为即将竣工交付的上海市政设计大厦。（顾庆生/摄）

文/ 顾庆生孙泉

　　这是一幢普通的高层建筑——主体结构呈阶梯型，总建筑面积5.5万平方米，建筑高度80米，地下3层，地上建筑主楼18层，裙房2层。

　　这又是一幢施工压力极大的高层建筑——不仅是因为其周边环境复杂、施工工期紧、作业难度大、质量标准高，更在于要将其打造成上海环同济研发设计服务特色产业基地内的又一标志性建筑。

　　这就是上海市政设计大厦工程。上海建工二建集团承担着这项工程的施工总承包任务。

　　然而，正是经过这项高层建筑施工的历练，一个平均年龄不到35岁的青年项目团队在摸索中前行、在磨砺中奋进，经过近800天的执着与坚守，最终如期实现履约目标，交出了一份令人满意的答卷。

　　攻难关解困局

　　2012年8月，工程刚一开工，各类难题就接踵而至：地下有暗浜和障碍物，施工场地狭小，周边建筑物多且紧邻基坑，距基坑3米处有根直径2.4米的城市排污总管需要保护。出于对周边复杂环境和施工进度等考虑，二建集团说服业主方将原先的“顺作法”施工改为“逆作法”施工。众所周知，“逆作法”是二建集团的“金字名片”，各类成套技术和设备已日臻成熟完善。然而，麻雀虽小毕竟五脏俱全。对于一个青年项目团队来说，基坑面积7755平方米、开挖深度15米的逆作法项目同样必须科学严谨对待，确保工程质量和周边环境安全。同时，由于工程位于上海市政工程设计研究总院内，从该院办公楼往下看，整个施工现场一览无余，这也让项目团队产生了无形的压力。

　　压力必须转换为动力。年轻的项目团队深知肩上的责任与使命。在二建集团技术部门的支持下，项目团队精心策划施工方案，认真细化技术措施，合理编排施工计划……然而，受诸多不利因素影响，在开工后的几个月里，年轻的项目团队还是受到了一些批评和质疑，这让年仅31岁的青年项目经理潘志伟“如坐针毡”。为能扭转不利局面，他多方讨教、虚心学习，带领着青年项目团队不断摸索，日夜奋战在现场，并把怀孕待产的妻子托付给父母照顾。那段时间，办公室就是家，沙发就是床，泡上一碗方便面就是工作餐;那段时间，深基坑逆作法施工、车行线路及取土口的布置、一柱一桩的垂直度控制、超深基坑变形控制、对周边环境的影响……无一不成为技术出身的潘志伟脑海中思考的问题。一次，在查看现场时潘志伟不小心扭伤右脚，脚踝顿时肿得像个馒头，但每天依然会看到他拄着拐杖坚守在施工现场。为确保距基坑3米处城市排污总管的安全，项目团队诚邀水务局管理署专家会商保护方案，专家们要求管道位移必须控制在1厘米以内。在排污总管埋深位置无资料可查的情况下，项目部经过勘察发现，这根直径2.4米的总管正处于地下6-7米的敏感位置，基坑挖土时稍有不慎极易造成管道变形和位移。于是，项目团队一方面控制基坑挖土和支撑的施工顺序，一方面加强基坑外的数据监测，最终管道位移被成功控制在7毫米的范围内。

　　为帮助项目团队提升总承包管控能力，合力攻克难关，建工集团董事长徐征、总裁杭迎伟曾多次莅临施工现场检查指导;二建集团和市政总院主要领导数次亲临施工现场督战指挥、解决棘手问题;二建第五工程公司总经理王志华几乎每天必到现场检查工作落实情况，亲自参加施工协调会，帮助项目部理清思路、提高工作效率。在多方关心帮助下，2013年春节前，在诸多不利因素影响下，项目团队克服冬季施工的种种困难，仅用24天就完成了原本需要5周的逆作法B0板施工，交出了第一份优秀答卷，青年项目团队顿时信心倍增。2013年4月，项目部的安全资料和重大方案交底工作受到市建交委评审团肯定;2013年6月，工程顺利通过“上海市文明工地”评审;2013年11月25日，工程如期实现主体结构封顶;此后，项目部又在国家建设部、山西建工等各方组织的考察调研中屡获好评。

　　抓进度重管控

　　随着2013年底市政设计大厦主体结构封顶，工程进入了安装、装饰、二结构等交叉施工阶段，如何统筹协调好各专业分包间的交叉作业，成为管控施工进度、提升工程质量的重要一环。同时，按照业主方要求，工程必须在2014年11月市政设计总院院庆60周年时正式启用，工期紧、任务重，容不得半点拖延。为确保工程顺利完成，在建工集团生产经营处领导的关心指导下，项目部开始着力推行流程化、模式化的施工管控办法。

　　为将这种先进管控办法付诸实践、发挥作用，提高管理效率，项目部多次召开策划会，针对施工进展情况，提前对下阶段施工开展精细策划，倒排进度计划，落实具体措施，不断细化总承包管理。项目团队首先以楼层为单位，对各专业施工流程进行分解，排出一个楼层所需施工工序、数量以及每道工序所需时间，再按每道工序间的施工流程排出这一楼层的施工工期，然后将整幢楼分为几个施工段，进而排出整幢楼的施工工期;此后，再根据分解流程制定相应的进度计划，绘制进度节点控制表和施工流程图，对各专业间的移交日期明确指定，并派专人定期对各专业施工进展情况加强监控督促。为确保进度计划的落实，项目团队每天下午5点召开生产协调会，对滞后工序进行原因分析，制定相应措施及时调整;每周召开一次技术会议，对施工图纸进行深化交底，落实施工顺序和责任人;每月召开由建工集团、二建集团领导参加的进度推进会，协调解决施工中遇到的问题。这种流程化、模式化的管控方法在各专业交叉施工高峰时期以及竣工前的冲刺阶段取得了明显效果。由于各分包单位施工顺序、流程、工期划分明确，施工责任界面更为清晰，增强了管理的针对性，有效防止规避了“扯皮现象”的发生，大大提高了管理效能，有力提升了总承包管理效率，切实确保了施工进度始终处于受控状态。

　　目前，这项施工管控办法的具体实践已得到建工集团领导的肯定，二建第五工程公司也及时通过项目经理会及时予以总结探讨、交流互鉴，正将这一管控办法持续推广运用到其他工程建设中。

　　敢担当勇争先

　　年轻，往往意味着与经验欠缺为伴、容易犯错;但年轻更意味着不服输的激情与闯劲，总能让人看到惊喜与希望。

　　鉴于诸多客观因素，市政设计大厦项目管理团队成员大部分都是35周岁以下的年轻人。尤其是项目上的技术、质量、安全等关键岗位均由年轻人担纲。然而，正是领导的充分信任，鼓舞着这群年轻人以火热的激情全身心投入到工程建设中，同时也收获着自己的成长。

图为项目经理潘志伟（中）与青年项目管理团队在施工现场商讨方案。（顾庆生/摄）

作为二建第五工程公司副总工程师，娄晓玲也是二建集团少有的女工程师。鉴于工程的特殊性，业主方委托代建方处理日常事务。如此，项目部需与业主、代建、监理三方加强日常沟通与协调，工作量大、活杂。项目技术团队又是清一色的年轻人，繁重的技术工作本身就让他们分身乏术，于是这副重担就落在了有着丰富现场施工经验的娄晓玲身上。刚过而立之年的她，被工程公司领导派驻工地指导协调项目部工作。与所有团队成员一样，她没日没夜地奋战在施工现场，一晃就是一年多的时间。刚刚过去的中秋节，作为“大姐大”，娄晓玲特意买来鲜肉月饼与技术条线的年轻人一起分享，让不能回家过节的小伙子们感受到了节日氛围和团队的力量。

　　项目工程师肖永是项目经理潘志伟的徒弟，来到施工现场时仅有不到一年的工作经验。但他却有着一股儿“初生牛犊不怕虎”的闯劲。起初，由于缺乏经验他经常犯错、受到了质疑。但他虚心求教，不断分析总结，带领着年轻的技术团队顶住了压力。去年6月的一次夜间值班让肖永特别难忘：晚上8时许，他在查看现场时发现基坑大底板在冒水，冒出的水还咕噜咕噜带着气，使刚浇好的底板垫层拱起来，情况万分紧急!肖永一面致电娄晓玲等寻求帮助，一面继续排查现场。在大家赶到现场后，项目团队紧急深入查找分析原因，一起商讨解决办法直至深夜。最终的验证表明，这是地下一度出现的沼气而引起，并及时采取了制止措施。险情排除后，肖永仍隔段时间就下到基坑查看情况，以确保万无一失。那晚，他彻夜未眠。

　　王敏祺是项目安全负责人，要同时负责施工现场7家分包单位的管理，这让资历尚浅的他深感“压力山大”。鉴于安全专业所学，王敏祺强烈意识到，做好现场安全管理必须依靠分包的力量，提升分包管理人员的安全意识是“重中之重”。刚开始，有些分包单位对他的年轻不买账，有些甚至故意作对。王敏祺不为所动，严格按现场规范办事。“分包不肯做的，我们总包来做出表率，并告之这件事是可以做好的。”他言必行，行必果。随着时间的推移，他的表率引导产生了效果。他与分包单位之间的配合与协调日渐默契，施工现场的安全管理始终处于受控状态。但王敏祺仍不敢有丝毫懈怠：完善安全设施移交手续、明确安全生产管理制度、执行安全生产检查制度、落实建筑楼层监控制度、加强机械设施验收管理……安全管理没有最好只有更好。王敏祺的认真负责得到了回报，并在2013年上海市安全管理大检查中受到表扬。作为当时8个抽查项目之一，在认真检查了市政设计大厦现场安全资料后，市建交委的一位老专家在讲评会上感慨道：“我在十几年的工作中还没看到过比这里还要好的资料!”高度的评价让大家向这位工作仅三年的小伙子不时投来钦佩的目光。

　　历经风雨，方见彩虹。如今，经过这项工程的历练，项目团队一个个略显稚嫩的身影经受住了考验，变得更为成熟和干练，准备迎接下一个工程建设的全新洗礼。他们知道，路就在自己的脚下……