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案例分析:如何管理不紧急的项目?

发布日期:2018-01-02来源:网络来源编辑:张继蕊

[摘要]

   我最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施。公司项目管理部为我配备了7位项目成员。这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉。我召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话,也请大家一起为做好项目出主意,一起来承担责任,会议开的比较沉闷。项目开始以后,项目成员一有问题就去找我给出意见。同时,我为了树立自己的权威,表现自己的能力,总是身体力行,其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后攻击的借口。所以他们一有问题就找经理,即使我的做法也不全对,但成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的,有问题你经理负责。团队成员之间一团和气,“找经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅。但随着时间的推移,这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题。该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”。 现在,我感到非常的沮丧,想要扭转这样的局面,如何改善才能解决这个问题? 如何管理不紧急的项目?

   分析1:优化人力资源的管理

   可能某些信息了解不准确,只是个人意见。首先不紧急的项目可能并不是真的不紧急,只是有很多准备工作还没提前考虑到。项目最重要的是前期准备,需要重视计划的全面性和重要性。其次,团队成员一有事就问你,有可能由两个原因造成,一个是责任分工不明确(尤其是上下级),每个团队成员都必须清楚的了解自己的岗位职责和工作权限。二是项目经理的教练作用,如果你希望项目按照你的期望发展,就需要项目成员能按照你的思路去做一些判断和分析。发挥好教练作用,准确传递给团队成员你的想法和思路。(个人感觉这个很重要,工作经历中经常发现领导在干下属的活,吃力不讨好的做法)

   分析2:制定任务优先级

   我也是新上任的项目经理,刚接手,所以同样负责着不是特别紧急的项目。公司有多个项目,共有两名项目经理。我会找另一名项目经理讨论项目的优先级,以及项目下的子任务,有些项目是紧急但是子任务耗时过长,可以暂缓。召集相关人员召开项目管理例会,最终来确定各个项目及子任务的优先级,以及要求完成时间

   分析3:分清阶段-职责分明-有效推进

   七名项目成员,具体的职责是什么?他们的特长是什么?我觉得项目经理应该清楚的。然后是将项目进行阶段划分,目前是不是策划阶段?那么策划阶段要做什么事?然后根据职责分工,明确到人。然后要注重工作程序的建立,这样才能保证一些工作就应该是组员之间的沟通确定,最后拍板的是经理。因为时间充裕,一些顶层设计的工作可做的扎实一点。

   分析4:清楚定义责任矩阵

   项目经理在整个团队中的主要责任是做整合,而不是一直去做决策。 针对该情形, 属于在项目启动和规划阶段没有定义好人力资源管理计划的状况,在规划阶段需要清楚的定义好RAM/RACI矩阵,避免出现此类有问题都来找项目经理的“踢皮球”状况。

   分析5:项目资源问题

   1、作为项目经理你在你们公司的权利有哪些你要了解清楚。2、你们公司的组织结构是弱矩阵还是强矩阵,你要分清楚。3、项目资源表和项目进度计划,项目资源日历,项目里程碑得有。4、采用项目管理软件,任何事情全部有记录,不要口头说,没用。5、定期开项目组会议,汇报阶段成果,现在情况,下一步计划。

   分析6: 一支优秀的团队不惧怕任何项目

   首先,我觉得应该要觉得是团队的问题,团队组建初期本应处于动荡期,但是你为了表面的祥和潜意识的做出压抑了团队这种冲突和矛盾的行为。 组建团队之处,冲突避免不了,我们要欢迎这种冲突,因为经历这个阶段我们团队人员才能互相了解互相理解,才能磨合,才会发挥团队力量和价值。 多鼓励讨论和头脑风暴,让成员之间多沟通交流,决定可以留给项目经理,但是团队讨论这环境不能忽略,不是为了决定而是为了成员的磨合还有对项目的理解。

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