时间:2017年11月30日-12月1日
地点:杭州宝盛水博园大酒店
电话:010-68520351 68520350

主办:中国施工企业管理协会主办承办:《施工企业管理》杂志社

展会为期2天,占地2500平方米,共设100
个展位
免费观展

精选70多家优质IT服务商和优秀施工企
业的产品及应用案例;

内容更丰富、选择性更强:贴近实际需求,
囊括了五个展区包括BIM技术、装配式、模
板、集采平台、劳务实名制、移动协同、视
频监控、安全监测、二维码质量跟踪、电子
签章、无人机、大数据、云平台、财务近百
种热门产品的崭新成果及施工企业应用案例

面对面沟通更有效:通过对工程建设行业内
信息化新技术、新产品的参观、沟通和了
解,为您在企业管理的提升、有效的项目管
理、财务管理等过程中遇到的各种问题提供
更多的选择途径,同时可以借助此次杂志社
搭建的展会交流平台,与行业内施工企业同
行进行应用实践经验交流。

成果展 > 项目管理

金蝶软件(中国)有限公司-项目管理案例

案例一:歌山建设集团有限公司

一、企业概况

歌山建设集团有限公司始建于1964年,系一家集建筑、房地产、贸易、科研和服务业于一体,具有房屋建筑工程施工总承包特级,市政公用工程施工总承包一级,建筑装饰装修、地基与基础、机电设备安装、建筑幕墙工程专业承包一级,园林古建筑、消防设施、起重设备安装工程专业承包二级等资质,以及对外经济合作经营权的大型建设集团企业。

公司拥有注册资本30180万元,总资产20余亿元,年施工能力超60亿元。工程业务遍布京、津、沪、渝、苏、皖、赣、鲁、黔、桂、湘、川、豫、冀、陕、青等省市及浙江省内各大中城市,是浙江省建筑业首批“小巨人”重点骨干企业之一。先后被评为全国先进集体建筑企业、全国优秀施工企业、全国工程建设质量管理优秀企业、全国用户满意施工企业、中国工程建设社会信用AAA级企业以及中国企业诚信经营示范单位。

二、信息化历程

歌山信息化建设起步于2007年,之前只是在企业内部组建了局域网和外网宽带,当时也没有使用企业管理软件,企业的信息化水平较低。2007年随着企业规模的不断发展壮大,集团内部的信息交流越来越多,业务部门之间的“信息孤岛”问题越来越突出,为了摆脱这种局面,歌山建设集团决定与金蝶公司签署战略合作协议,全面打造信息化管理平台。目前已经建成了:

☆ 集团办公自动化系统(OA)及门户

是集团内部统一的门户管理平台,经过近9个月的实施及系统运行,目前运行状况稳定,可实现集团日常的发文、文件传阅、集团新闻、内部通知等管理。

☆ 集团财务、资金预算系统

集团本部和16家区域(分)公司成功上线了总账、出纳、应收应付管理、报表系统、资产管理、合并报表以及管理门户模块,通过EAS的多组织架构体系以及集团统一的科目体系以及报表格式,使得集团可以随时合并汇总查询任意公司的对应财务数据,以及可以高效及时的出具合并财务报表,为企业日后的工作打好了坚实的基础。

☆ 人力资源管理系统

通过EAS的多组织架构体系以及集团统一的职位体系,规范整个集团的组织人事体系,而且组织人员体系与协同平台无缝集成,可以实时关联应用,另外考勤、招聘与培训模块的应用也简化和规范了HR管理流程。

☆ 综合项目管理系统

是对建筑施工项目进行全周期、全方位的管理。满足住建部对施工特级资质企业申报资质信息化达标考核条件的要求,建设既能满足集团领导和相关职能部门项目管理需要的,又能满足项目部施工管理需要的工程项目管理信息系统。

歌山建设集团对项目管理采用的是经济承包管理模式,在这种模式下,歌山将项目承包给承包人,承包人自己组建项目施工队伍,并在项目承包责任书的约定下履行项目的管理决策权,并负责项目的具体实施工作,对公司负责。在一般情况下,项目部的权利和职责大,对项目的管理控制主要集中在项目建设实施,公司只是宏观控制项目部的业务,主要是对项目部的资金运用、质量控制、安全监督、技术指导等要素进行控制,确保项目资金运用到位、质量达标、不出现安全风险,技术合格等(如下图所示):

三、主要建设内容

到目前为止,歌山建设集团信息化应用已包含:集团办公自动化系统(OA)及门户、集团财务、资金预算系统、综合项目管理、知识管理、档案管理等,达到企业内部管理流程规范化、提升企业管理效率和品牌形象的要求。如下图所示:

歌山综合项目管理系统在集团层面主要体现的是对项目管控,从项目投标,到前期策划、施工过程管理、一直到竣工验收等,体现出全周期、全方位的管控。如下表所示:

四、关键技术

歌山建设集团的信息化整体系统建设基于金蝶先进的BOS平台,采用J2EE技术设计规划。其中采用的关键技术包括:

1. 金蝶BOS为核心的新一代ERPⅡ企业管理套件-金蝶EAS;

2. 金蝶EAS可视化的生命周期管理工具(包括业务建模工具、流程配置工具、数据集成工具、设计开发工具、测试部署工具等);

3. 金蝶EAS基础服务架构,支持对象管理及访问、权限、安全、消息、BOTP和工作流;

4. 金蝶EAS客户化定制技术,支持界面定义、对象定义、报表定义、多语音工具、工作流定义和后台事务定义等;

5. J2EE的关键核销技术——中间件服务器Apusic;

6. 金蝶自主开发的KSQL技术,支持多种类型数据库;

7. 金蝶EAS动态更新技术(Auto Update),支持远程程序自动更新;

8. 金蝶自主知识产权的ORM-RPC(128位加密技术);

9. SOA架构和MDA软件开发模式;

10. 金蝶EAS企业动态建模体系。

五、应用成效和经验教训

——“总体规划、分步实施、突出重点、先易后难”的原则,循序渐进、持续改善、突出重点,以管理目标的实现为首要目标,避免贪大求全、追求完美的心理和短跑行为,使企业的信息化建设在稳步中持续发展。

——项目实施以“渐进+引导”的方式为主,在实施过程中,先寻找一个突破口,并加以提炼和优化,成熟以后再迅速地加以推广和应用。

——在一期成功应用金蝶财务、OA、人力资源、资金、预算等应用系统的基础上,再逐步引入综合项目管理系统,这是目前比较务实,而又迅速见效的做法。

——在二期成功应用综合项目管理系统后,再向综合信息集成方向发展,最终实现企业集约化管理的目标。

——企业信息化的关键,既不是信息技术,也不是软件系统,而是企业的管理创新,制度创新,信息化只是企业管理创新的辅助工具。




案例二:广西路桥工程集团有限公司

第一章、企业简况

广西路桥工程集团有限公司(原广西公路桥梁工程总公司)是经国家核准的公路工程施工施工总承包特级企业。主要从事各类公路、桥梁、市政道路、交通工程等工程的施工以及基础设施的投资。公司以公路建设为主业,下设工程公司、投资公司、房地产公司、设备维修租赁等7个分(子)公司及一家四星级涉外大酒店。员工人数4000余人,2010年施工总产值67亿。拥有当今世界先进水平的各种大中型路桥机械设备以及检测仪器3000多台(套),拥有省一级的中心试验室,质量监控手段完备,年生产能力达100亿元以上。在国内同行中是一家装备精良,技术实力雄厚的专业施工企业。

公司在大跨径拱桥施工中开发出钢绞线斜拉扣挂桥梁安装系统,解决了大跨径拱桥无支架安装的技术难题。成功完成了当时被誉为“世界第一拱”的广西邕宁邕江大桥及广西三岸邕江大桥、武汉江汉五桥、杭州复兴大桥等一批在国内外影响较大的拱桥,并荣获国家科技进步二等奖。公司有三项工法被评定为国家级工法,参研的西部交通建设科技项目“钢管混凝土拱桥设计、施工及养护关键技术研究”达到国际领先水平。公司在公路水泥混凝土和沥青混凝土路面施工方面大胆创新,各项技术指标达到国内先进水平,尤其是水泥混凝土路面平整度施工技术水平处于全国领先地位。

近5年来,公司完成工程合同项目近500个,合同履行率100%,竣工工程优良品率达95%以上。共获38项国家及省部级优质工程奖,被各级单位授予 “工程质量管理先进单位”、“全国优秀施工企业”、“全国用户满意施工企业”、“全国建筑业首批诚信企业”、“五一劳动奖状”等荣誉称号。所承建的杭州市复兴大桥荣膺2005年度鲁班奖、2006年度詹天佑奖。凭借雄厚实力、精湛技术、优秀管理、丰富经验,总公司大举进军海外市场,并成功开拓了越南、孟加拉国、厄瓜多尔等国市场。

第二章、企业组织架构

第三章、企业运营模式,业务及管理模式

广西路桥推行的是法人管项目的模式。从项目的商机发现,项目跟进到投标签约,到项目的计划部署、施工策划,人员组织,再到项目的施工进程,以及后续的交工、竣工,及竣工后服务,都是广西路桥自营为主,过程中会有劳务分包,及少量的专业分包。所以广西路桥目前的主要盈利模式就是“项目盈利”。即通过企业的资质优势承接更多的优质项目,依靠企业的专业优势、项目管理能力、成本竞争优势和规模优势提高项目的交付能力,为客户提供优质、高效的服务来赢利。

广西路桥采用典型的总部、分公司、项目部三级管控制度。少量项目由总部直管。近来,公司越来越多地发展了海外项目,这是作为公司战略发展的试点,这些项目,基本上是总部直管。所以从管理上,广西路桥采用的是“操作管控型”。即:为了保证企业战略的实施和项目目标的达成,总部的各种职能管理非常深入。为了搞好项目管理总公司总部编制大量的管理制度和管理流程并贯彻到分(子)公司和项目部。这些方式以使企业不再需要进行大规模的业务流程再造,而只需要对现有管理制度和工作流程进行优化稳定成优秀的项目管理模式,即可利用信息化平台进行“优秀管理模式复制”。

第四章、信息化建设背景及历程

广西路桥自2005年开始,就陆续使用信息系统进行办公。但随着业务的不断深入,感觉越来越不能适应管理需要,从而需要一套新的ERP系统,公司非常希望通过引入ERP先进的管理理念,改造现有的管理模式并固化为优秀的管理模式,借助计算机网络技术在企业中实现动态、实时、简捷、优化的管理流程,进而实现 “管理复制”。希望通过系统可以准确及时的对项目管理进行核算,为管理部门提供决策参考,避免经营亏损,提高经济效益。同时,可以通过系统统筹企业运营资源实现管理效益最大化。希望通过ERP系统,实现企业会计核算的信息化、网络化、集中化,财务业务一体化,真正实现集团的决策与管理目标。 加强集团整体运营的计划性,实现对任意经济事件的事前计划、事中控制、事后分析,杜绝不合理事件发生,有效降低运营成本。

2008年5月,广西路桥成立了信息化筹备小组。公司的主要领导为信息化提出了管控思想要求,筹备小组多次召开会议学习相关管理思想,讨论信息化的具体目标,梳理部门业务流程,把信息化调研步骤前移,把信息化目标逐步明确。

2008年5月,信息化筹备小组参观了“广西柳工机械股份有限公司集团”SAP系统,北京道桥集团用友NC财务与合同管理系统,广东长大公路工程有限公司金蝶EAS综合管理系统等多个信息化项目,取得了很多大型企业信息化系统实施的经验。同时,广西路桥开始与国内ERP整体方案和施工项目管理解决方案厂商进行交流,分别邀请了用友、金蝶、同望、梦龙、浪潮、新中大、IBM等软件公司到公司和部门人员进行交流和产品演示。2008年11月,分别考查了用友和金蝶公司总部,对他们的企业规模和研发实力有了基本的认识。经过前期对企业管理变革和信息化目标的充分论证,结合招标工作规范,信息化筹备小组编写出了一份高质量的《广西路桥企业综合管理系统招标文件》。2009年3月9日至14日进行第一轮投标方案和产品现场澄清。2009年3月28、29日进行了第二轮投标文件现场澄清,通过两论论证与筛选,最终选择金蝶建筑行业整体解决方案作为广西路桥最终的信息化落地方案。

从2009年4月份开始,着手综合项目管理系统的开发,同时,开始HR、财务、资金、预算系统的试点上线到全面运营。

2010年9月份开始,综合项目管理系统开始试点上线,直至2011年3月份全面推广上线。2011年12月份信息化项目一期整体验收。

里程碑结点如下:

2012年,项目管理二期应用,使用包括合同、进度、成本、物资、供应商、质量、安全、技术、投标、招标、竣工等在内的共计13个业务子系统。并全面实现业务财务一体化。

同时上线的有HR、OA、档案管理系统,并率先通过特级资质考评。

2014年开始使用财务共享,云之家。

根据企业自身需要,二次开发标准产品之外的功能,进一步补充、丰富了信息化应用的内容与范围。

2015年至2016年,持续深入应用,并使用云之家各种轻应用。根据应用的深入,开发了自己很多的移动应用。包括施工日志、现场产值填报等。

2017年,财务共享全面推广,并自行开发了现场智能物料系统。系统全面升级至EAS8.2,性能得到较大提升。

第五章、企业信息化建设思路

广西路桥信息化的基本思路为:明确需求管理变革系统开发系统应用

这四个方面构成项目的整体,“四位一体”。四者之间的关系是:通过分析找出企业核心价值链上的管理问题清单;通过管理变革建立先进管理模式;通过系统开发建立对应于先进管理模式的ERP系统;通过系统应用实施并验证先进管理模式。

经过对项目管理价值链的活动进行分析、梳理和归纳,得到了公司管理的问题清单。主要分为项目管理、分公司和子公司管理、员工管理、部门管理以及企业决策等5个层面,共19个问题。

(一)项目管理层面的问题

1. 由于项目点多面广,难以实现对项目的有效监管。

2. 项目成本核算滞后,公司管理层无法及时了解项目实际成本支出情况,许多项目最终经营结果与项目签定合同时预期效益相差甚远。

3. 难以对材料采购过程进行有效的监控。

4. 难以实现工程预算、工程进度、现金收入以及成本支出的实时“四算对比”。

5. 难以评价项目管理的绩效

(二)分(子)公司管理层面的问题

1. 公司各分(子)公司领导在任期内业绩辉煌,离任时却产生严重的亏损。

2. 分(子)公司的债权和债务难以监控

3. 分(子)资金使用难以控制

4. 难过实现企业的统一管理

(三)员工管理层面的问题

1. 难以科学地考核员工绩效

2. 难以合理地评价员工业绩

3. 员工的工作职责不清

(四)部门管理层面的问题

1. 部门之间存在无形的壁垒,相互之间难以沟通

2. 对同一个问题,各部门往往会提供不一致的数据

3. 难以科学地衡量和考核部门工作的价值和业绩

(五)企业决策层面的问题

1. 难以获得决策所需的数据支持,企业应对市场变化的能力差

2. 各单位的财务报表往往是编出来的,很难知道企业的真实状况

3. 管理流程复杂,增加了管理成本,造成企业顾此失彼

4. 许多管理制度只停留在书面上,企业的执行力差

分析出问题之后,在总结原有管理模式的基础上,广西路桥得出结论:不需要进行完全的管理流程再造,不需要建立一个全新的管理模式,而应在现有管理模式的基础上优化和落实管理,提高效率、降低成本、支持决策,提高管理水平。

信息化建设的总体思路为:总体规划,分布实施。

构建以施工项目管理为核心的总公司-分子公司-项目部三层管理体系,遵循事前计划、事中控制和事后分析改进的原则,实现集约化和业务一体化的项目管理系统。

通过财务作为ERP系统的抓手,以OA,HR为辅助,围绕成本这条主线,逐步落实公司的管理思想。并达到最终的规范化、标准化目标。

第六章、信息系统建设概况

第七章、信息化建设的亮点总结

广西路桥信息化建设的亮点,总体上而言:

● 提供了可复制的优秀管理模式

广西路桥ERP系统财务会计、人力资源管理、项目管理三大模块,特别是完全订制开发的项目管理模块及其相配套的业务规则和管理制度是从现有管理流程引入更科学的管理思想经过各级业务部门讨论确定的优秀管理模式。过去,没有一套工具,公司要把这些优秀的管理模式推广到各分(子)公司、项目部的日常管理中非常困难。经常出现的情况是执行不到位或理解错误导致各单位项目管理方式混乱,管理水平参差不齐,甚至出现很多的管理漏洞引起重大经营风险。公司每年承接的项目很多,但部份项目小赢利,少数项目却出现重大亏损,最终公司的总体赢利还是没有提高。通过实施ERP项目,统一了各单位的项目管理模式,过去管理水平比较弱的单位经过实施ERP系统后,项目管理直接套用系统要求的优秀管理模式,管理一下就得到规范和提高,保障项目赢利。同时,公司的整体管理水平也快速提高,保证每个项目都可以成为公司的基本利润点,为公司做强做大企业提供了坚实的基础保障。

● 为有效的管理和控制提供了强有力的工具

广西路桥ERP系统项目管理是一个典型的流程推动事务的集成管理系统。系统中各模块都是按核心价值链上的业务流程来设计的,模块中的业务单据都由上游模块单据通过“单据转换平台”用推式或拉式产生。业务要想到最终的财务结算支付就必须按业务流程要求一步一步完成业务,同时各模块之间还存在着紧密的勾稽关系。因此,业务人员想做虚假数据非常困难。这就从机制保障的ERP系统能得到有效的应该,同时系统中的数据确保准确、完整和及时。有了这样的基础管理数据,系统就可以为管理和控制项目经营生产提供强有力的工具。过去,公司管理和控制项目的生产经营都是通过日常手工报表、定期检查和专项检查来完成的。手工报表是事后数据,项目人员可以很容易造假,而且报表不及时不准确不完整,甚至出现相互矛盾的情况,导致最后谁也不知道那个提供的数据是正确的。同时,定期检查和专项检查费时费力,成本很高,效果也不好,经常的情况是多次检查问题依靠存在。现在,各单位日常使用ERP系统就可以及时准确的掌握项目的生产经营情况,财务与业务间的经营数据也保持一致,可以准确及时的指导和调整项目的生产经营。现在,依然执行定期检查和专项检查,但在检查前都会先事通过ERP系统检查项目的基础数据,掌握生产经营情况,然后带着问题到项目指导和检查,使检查更有针对性和有效。

● 统筹全公司生产经营资源提高生产效率

通过实施ERP资金管理系统,总公司可以从整体统筹各项目的资金应用,盘活资金的使用,使公司可以更有效的集中分散的剩余资金来完成大投资项目。总公司目前通过盘活资金2010年就承接了多个BT项目,每个BT较普通投标荐可以带来更丰厚的利润。通过实施人力资源系统使总公司可以从总体上分析公司的人才状态,有针对性的开展招聘和培训和调配。特别是在项目管理系统中,更能体现统筹生产资源产生的价值。在项目管理系统中,每个项目的每个工作分解结构都可以由系统产生出物资、周转材和设备需耗用的资源计划,按周转材和设备需用计划公司可以更有效调配各分(子)公司的生产设备和周转材料,避免了分散出各分(子)公司的生产设备和周转材料的闲置。同时,把各单位的需用计划汇总,总公司还可以决定哪些大宗材料可能统一采购和何时采购,这对降低采购成本有效利用企业资金起到非常重要的作用。据公司统计,总公司2010年通过集中采购直接降低采购成本约1000万元。如果再把有效利用资金产生出来的效益也计算,那企业通过使用ERP系统带来的直接效益已超过5000万。

2009年之前,10多年以来,公司的产值一直在30亿左右徘徊,利润3000万左右。

信息化之后,截止2016年的产值是120多亿,利润将近10亿,提高了30多倍。并且净利润率还在持续提高之中。关键是:企业的人员并没有显著增加。

● 提高市场开拓的能力

过去公司在参加项目招标时,对于不同施工条件和技术方案所耗用的实际成本是先根据部颁定额计算,然后再根据决策人个人经验和竞争环境决定的。这样的报价方式缺乏科学依据和数理统计作为基础,会出现投出一些质量比较差的标,严重影响企业的经营效益。特别是投标报价经验都集中在部份人的头脑中,如果这些调离单位或辞职就是公司一个巨大的损失。实施EPR系统后,在项目管理系统中可以自动把日常生产经营的成本进行归集,企业定额人员通过系统就可以对这些数据进行清理然后回归更新现有的企业定额,形成企业最真实的施工成本,为市场部门进行项目投标和项目承接提供重要的基础数据,提高了公司市场开拓的能力。

2017年公司的产值目标是超200亿。公司已经进入高速发展的快车道。并从区域性的路桥企业逐步向全国性路桥企业发展。

● 为提高企业的决策水平提供了强有力的支持

公司的决策是更高层次的管理。与公司管理相比,公司的决策关注一些大问题,例如,哪些行业、哪些业务、哪些区域、哪些业主会带来较为丰厚的项目利润?各分(子)公司的收益和成本分别是多少?单个项目的利润是怎样构成的?工人、材料、机械等各耗用多少?在哪些项目采用自营或协作利润更高?等等。随着公司实施了ERP系统,有准备、完整、及时的数据作为依据,这些问题都可以通过数据分析出来,为领导决策提供了可靠的数据支持。

具体上而言,有:

● 标准化。

通过使用金蝶EAS的建筑综合项目管理系统,建立了路桥企业定额标准化形成机制,规定了企业标准工程量清单,标准分包清单,标准工程分解规则,统一了企业资源清单,从而使项目的横向对比成为可能,规范了企业的统一管理,提高了企业的整体管理水平。

● 财务一体化

系统实现了业务财务一体化,以财务作为最终考核依据,改传统的实付制为权责发生,使财务和业务结算金额与成本完全一致,做到了互相对比。通过使用倒逼机制,保证了业务系统的自觉运行。并使业务数据可追溯,真正做到了以财务为抓手,以业务为主体的管控!

● 业务一体化:

所有成本及经营的数据的来源,都只能是业务数据,这是唯一的来源。系统打通了物资、合同、设备、周材与成本的关系,让成本的核算简单化。成本管理人员解脱了繁杂的统计、汇总计算等传统职能,转变成作数据的分析与挖掘,提升了企业决策的正确性与前瞻性。

● 绩效考核机制

在ERP的实施中,通过制订规则,与系统结合,规则从业务上,量化每个岗位,什么时间要完成多少量的什么样的工作,从而将业务与考核结合起来,完成了组织织考核,个人考核,避免了两层皮的现象。将系统管理延伸到一线上去了。将考核深入到过程管理之中。避免了数据的造假与混乱。

● 精细化管理:

通过0#台帐贯穿始终,使企业做到了真正意义上的完全精细化管理。现在,七大费用的收集、分摊与对比,已经管理得非常到位,极大地增强了企业的管理水平。



案例三、贵州桥梁信息化应用案例

1. 企业简况

贵州桥梁建设集团有限责任公司成立于1959,是具有国家公路工程施工总承包特级资质的大型国有企业,现有下属二级单位11个,从业人员1万余人,各类专业人员1200余人,注册资金9亿元。主要从事公路、桥梁、隧道、交通工程、高等级公路路面等工程的建设。兼营大型土建、混凝土、室内外装修、爆破、建筑幕墙等工程;在勘察设计、市政工程、房地产开发、民用建筑、建筑装修装饰、交通安全设施和通信、监控、收费综合系统工程等方面也具有相当实力。

2. 企业经营及管理模式

贵州桥梁实行的是法人管项目的模式,项目以自营为主,过程中会有劳务分包及少量的专业分包。

贵州桥梁的企业管控模式是典型的运营管控型,在项目管理上采用集团-分子公司-项目部的三级项目管理体系。集团从项目的商机、投标、组织策划、施工、竣工与后服务的整个价值链进行宏观管理、目标管理和全过程监控,集团公司职能部门具体负责工程项目的综合指导与监督管理工作。

集团公司和子公司作为法人层次,是利润中心,也是项目管理的决策中心。通过生产要素的控制,强调从项目跟踪、投标、签约、合同履约到售后服务等全过程控制,不断提高集约化程度。

分公司作为独立核算的非法人单位,在遵守国家法律法规、集团公司管理规定,接受集团公司宏观管理并给予项目管理组织合理授权的前提下,对其工程项目实施全面管理,并负全责。

项目部作为成本中心,也是项目管理的实施中心。在集团(子)公司授权范围内,实施对工程项目计划、组织、指挥、控制、协调管理,完成工期、质量、安全、成本及现场管理等方面的综合目标。

3. 标准化与制度建设

通过信息化来提升企业的管理水平与管理效益,是企业发展壮大的必经之路。企业信息化建设是一个系统工程,涉及到企业战略、业务模式、标准化建设、管理制度建设、资源投入、组织保障等各个方面。其中,标准化建设、管理制度建设是信息化建设基础与保证,因此,企业在信息化建设之初就必须做好这方面的工作。

在标准化建设方面,贵州桥梁重点进行了业务及信息编码规范、标准工程量清单、标准分包清单、企业资源清单、企业定额、成本科目等方面的建设,形成了企业上下统一的标准与规范,为加强企业管控与信息化建设打下了坚实的基础。

制度建设包括业务管理制度、信息化管理制度,也是信息化建设成败的重要因素之一。贵州桥梁为此制订及完善了一系列的管理制度与规范性文件,出台了《项目成本核算制度》、《分包管理制度》、《项目考核制度》《系统运行安全管理制度》等业务及信息化管理制度。

4. 信息化系统建设

贵州桥梁的企业信息化的实践与探索始于2007年,并在建设过程中不断对企业信息化总体规划与系统建设进行总结与完善,至今为止都保持了每年的持续投入和建设工作。从2011年开始,贵州桥梁重点进行了“一个平台、三层应用、四大系统”的信息化建设,具体内容包括:

一个平台:引进金蝶BOS一体化技术平台,可以为贵州桥梁灵活、迅速的设计、构建、实施和执行一套随需应变的ERP系统,并能够与现有的IT基础设施无缝地协同运作。

三层应用:整个信息化业务蓝图关注企业三个层面的管理应用,即决策层、管理层和操作层。通过KPI指标分析、报表汇总分析、全面预算和资金管控来构建企业的决策驾驶舱以满足决策层的需求;通过OA办公系统、集团财务系统、集中采购平台和材料价格库来满足企业统筹管理的需求;对于企业的操作层,则建立综合项目管理系统,满足项目的合同管理、成本管理、进度管理、材料管理、变更管理、劳务管理、资金管理、竣工管理等各个方面的需求,实现项目的全生命周期、全方位的管控。

四大系统:综合项目管理系统、财务系统、人力资源系统、供应链系统

通过信息系统的建设,贵州桥梁建立了企业统一的信息化平台,构建了从项目线索、投标经营、项目策划,项目施工、竣工保修的全生命周期管理体系,规范了各项业务的管理过程,实现了项目合同、成本、进度、质量、安全、资源等有效控制,提升了企业的管理与决策效率。同时,通过企业的集中采购平台,实现了资源的统筹管理与集中管控,通过企业内部的资源价格库,从需求、采购、出库、入库、核算等各个环节对资源的量价进行动态跟踪与管理,有效地降低了企业的运作成本,提升了企业经营利润。

5. 信息化建设的保障措施

为了保证信息化建设的顺利进行,贵州桥梁建立了一整套的信息化保障制度与措施,从组织、资金、项目管理、奖惩制度、沟通机制等方面为信息化保驾护航。

组织保障:贵州桥梁从各个业务职能部门抽调骨干人才,组成信息化的先头兵-部门信息员,作为在部门在信息平台上完成实际业务工作的带头人,一人带动整个部门、领导,相互指导和培训,逐步形成企业的信息化热潮,有效地促进信息化的进程;

资金保障:合理的信息化预算与投入保障是信息化成功的关键因素之一。贵州桥梁在信息化建设之初就做好五年的预算规划,并设立了信息化专项资金账户来保证信息化实施过程中的各项费用支出;

项目管理制度:贵州桥梁与软件厂商一起,制订了合理的项目管理制度,规范了系统调研、业务蓝图、系统设计、系统上线、验收与推广等各个环节的工作任务与成果,有力的保障了信息化的顺利实施。

会议与沟通机制:建立周例会、月度会议、成果确认会议等会议制度,规范了项目内部沟通、企业间沟通的沟通机制。

奖惩机制:制订了信息化使用、运维、考核的奖惩制度,对相关人员及事件进行奖惩处理。



案例四:上海公路桥梁(集团)有限公司

业务财务资金一体化,让管理行云流水

金蝶EAS建筑一体化解决方案,帮助上海路桥实现了各类业务活动到财务收付凭证、财务核算的一体化管理,打通了业务数据到财务数据之间的联系,解决了困扰建筑企业多年的业务与财务之间的组织壁垒和业务鸿沟,为建筑行业信息化解决方案树立了新的标杆。

挑战:

业务与财务“两张皮”是建筑行业普遍存在的管理现象,由于业务与财务通常是两套系统,数据无法实现共享,而财务数据相对于业务数据来说的通常是滞后的,因此经常导致两边数据不一致、数出多门等的现象,使企业无法真正实现有效的过程控制,影响企业决策的准确性与时效性。上海路桥希望通过构建一体化的企业管理信息平台,实现业务财务的一体化化应用。

解决方案:

从2011年开始,上海路桥集团携手金蝶,共同构建一体化的企业管理信息平台,先后建设了财务管理系统、人力资源管理系统、协同办公系统、管理门户、档案管理系统、综合项目管理系统、全面预算管理、企业移动应用等,打造了建筑领域业务财务资金一体化应用的标杆。

客户价值:

■ 一体化、集成化的企业信息化管理平台

构建了企业统一的信息化平台,实现各项业务系统的信息共享与集成应用,企业的决策层、管理层、项目层都可以通过平台实时了解各项业务进展情况,极大地提升了企业的管理与决策效率;

■ 构建了集团财务的集中管控与共享模式

打破了传统分散式财务管理模式,顺应施工企业集中财务管理趋势,在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变,在应用模式上支持以项目中心的责任主体管理和核算,帮助集团提高运作效率,实现施工企业管理水平和效率双提升;

■ 实现了业务财务一体化

实现了各类业务活动到财务收付凭证、财务核算的一体化管理,打通了业务数据到财务数据之间的联系,解决了困扰建筑企业多年的业务与财务之间的组织壁垒和业务鸿沟,为建筑行业信息化解决方案树立了新的标杆;

■ 基于角色的移动应用

基于角色的企业移动应用,帮助企业管理者摆脱地域和时间的限制,从容掌控全局,实时监控项目运作状况,及时发现和处理异常情况,有效控制项目与企业风险,极大地提高了决策质量与效率,实现了指尖上的管理。

金蝶软件(中国)有限公司企业简介:

金蝶建筑企业信息化整体解决方案,以项目管控、财务管控、资源管控、税务管控四大企业核心管控要素出发,融合项目管理、市场经营、财务、HR、OA、供应链、发票与税务、BI、移动应用、第三方集成等多业务管理系统,形成了建筑企业完整的、全面的、集成化、一体化的企业信息化管理平台,能有效地实现项目精细化管理、企业多项目管控、企业资源统筹与共享、业务财务资金预算税务一体化等管理诉求。

金蝶建筑本次展示内容包括:

施工方解决方案,业主方解决方案,以及施工方核心业务蓝图,营改增解决方案,财务共享解决方案。并突出金蝶的移动解决方案。

同时,金蝶与大象云就BIM进行合作,展示大象云的产品介绍,重点展示金蝶管理系统与大象云集成后的一体化效果。

金蝶建筑,已经初步打通企业管理信息化与BIM工具管理软件之间的信息化桥梁,实现了数据互通,信息互通。初步实现了管理的3D可视化效果。后续,会继续深入应用,让成本管理实现3D可视化跟踪,敬请期待。

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