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《中冶天工集团有限公司》财务共享案例

一、公司简介

中冶天工集团有限公司是中国中冶的核心企业，拥有建筑、市政公用、冶金工程施工总承包特级资质以及建筑、市政、冶金工程设计行业甲级资质，拥有国家商务部核定的对外承包工程资格。作为类型上拥有“三特三甲”、数量上拥有“四特四甲”的央企，公司具有丰富的工业、房屋建筑、市政道路、轨道交通等各类大型工程建设管理经验。主要有三大业务板块：建筑施工、房地产、装备制造（钢结构）。企业愿景是成为“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者”。目前集团下设20多个全资和控股公司，经营地域遍布海内外。 

为了提升企业竞争力，中冶集团对中冶天工进行了按区域的公司整合，为实现整合后的战略目标，董事长提出了“起点定位高、集中管控强、基础更为牢固、体制更为顺畅、区位优势更为凸显，具有全新竞争优势的中冶集团王牌军”的定位目标，中冶天工在初步完成区域、专业规划整合后，积极推动新天工的深度融合，实现资源共享，集中管控。

集团要求按照“集中、集约、一体化管理”的思路，设计一体化的管理制度，构建一体化的管理体系，避免和杜绝“打散锤”现象，保持步调一致、政令统一，公司决定成立中冶天工集团财务共享中心。通过财务共享中心实现财务核算的标准化和规范化，实施过程管控，“倒逼”项目经营管理，促进业务财务一体化，提高财务管理决策支撑作用。中冶集团也在积极推进下属单位财务共享中心的建设，印发《中冶集团财务共享服务中心建设指导意见》中冶集计财【2017】13号文件，中冶天工是第一批12家试点单位之一。

二、管理挑战

近年来，随着中冶天工经营规模的扩大，产业链条的延伸，发展层面上显现出 “高增长”与“低积累”、“高产值”与“低利润”、“高速度”与“低效率”的“三高与三低”的状况，各单位创效能力在规模增长的形势下反而有下降的趋势。主要表现在：

1、经营管控难度加大

中冶天工施工项目分布广泛、人员分散、环境复杂、内控制度执行不易，项目成本、资金管控难度加大，审计、税务风险分散且高于其他行业，利润空间日渐被压缩。对各单位的管控主要通过审计检查和考核等事中、事后控制实现，效果不明显。

2、运营效率有待提高

随着经营规模的增长并没有形成“规模效应”，分子公司小而全的管理导致资源的过分占用与浪费；各分子公司管控水平存在差异导致各单位盈利能力不同；公司内部的资源调配还依赖于传统的资本、人事等手段，没有实现信息网络化资源共享模式。

3、现有的财务管理水平难以满足发展需要

中冶天工虽然执行中冶集团统一的会计政策，但各级财务部门的核算人员对制度的理解不同，使得核算原则、核算方法、核算标准存在差异，使得集团内部不同单位之间的数据缺乏可比性。

三、建设目标

希望通过财务共享中心的建设，将分散在各单位、各地区的会计业务，集中到一个平台进行网上报账、集中核算，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现流程的标准化和精简化。

1、提高会计核算规范性及会计信息质量

账务处理、标准报表等采用统一的标准和流程，借助财务共享融入关键内控流程，确保核算规范，报表数据真实反映企业财务情况。

2、成本管控

资金预算和支付，增加内控管理，将每个项目的结算、付款、比例等管控要点录入完整，通过系统控制不符合付款条件的系统自动不能提交指令（如：无预算、超比例、无发票等），考虑过渡期设立绿色通道，允许特殊情况下不影响施工进度的资金支付。

3、提高财务信息生成与传递的时效性

打通目前资金、会计核算、报表、税务等各自独立的财务系统，信息高度集成，解决业务信息向财务传递、财务信息内部传递过程中效率低、时间过长的问题，逐步实现业财一体化。

4、推动财务管理转型

通过共享中心集中管理核算，降低财务作业成本，同时推动管理会计快速发展，使得财务人员发挥管理的职能，通过严格执行各业务系统统一的流程与标准及资金支付管控，“倒逼”项目管理精细化，使项目管理各个环节工作规范化，各项规章制度执行到位，带动经营管理、履约管理、人力资源管理等相关管理的提升。

四、建设历程

五、信息系统整体框架

中冶天工有很好的信息化基础，已经使用了NC57财务核算、资金管理、税务管理等模块，本次财务共享并不是新建一个财务系统，是在现有的财务系统框架下，先升级到NC65,增加网上报账、共享服务运营平台、影像等相关子模块。各模块间基础数据共享，完全一体化的应用。系统分阶段实现路径：

六、规划建设的重点内容

1、科目梳理、报表自动取数、报账单入账规则：针对以前在用的会计科目，结合准则、中冶集团下发的会计核算标准化方案，以及中冶集团、五矿集团、国资委等对财务报表的要求，对会计科目及辅助核算进行了规范和梳理。

基础数据：统一基础数据档案的编码规则。

2、梳理全业务报账清单：对全部业务进行分类、梳理，设计报账单据，给出报账单据适用的业务场景、数据来源、附件要求、审批流程、预算控制规则、财务核算及入账规则等。

3、报账单承载集团管控的要求：资金预算和支付，加入内控管理内容，将每个项目的结算、付款、比例等管控要点录入完整，通过系统控制不符合付款条件的系统自动不能提交指令（如：无预算、超比例、无发票等），同时参照对业主的结算和收款情况，审核需要知悉的内容要能从基础档案、台账关联带出。考虑过渡期设立绿色通道，允许特殊情况下不影响施工进度的资金支付。

七、项目总结

1、财务共享的价值：

☆ 业务规范化：业务流程种类由集团统一确定，以符合内控要求为原则，流程中涉及分公司的审批权限分公司进行管控，集团对所有业务流程进行实时监控。

☆ 单据标准化：集团财务标准统一（财务政策制度流程的真正落实），能提供更精细的会计核算、管理会计、税务管理数据，支持公平合理的绩效考核，规避风险。

☆ 控制实时化：内控流程、关键控制点固化于财务共享服务平台中。财务共享服务系统实现预算控制、资金控制和额度控制。

☆ 入账自动化：核算方法统一、核算口径的统一。自动生成会计凭证信息。全面、准确、细致的采集业务前端信息，达到“一点录入、全程使用”的效果，并保证报账信息在整个审批流转过程中的完整性，减少信息的重复录入

☆ 服务共享化：创新财务控制方式，项目管理、供应链、税务、共享服务、财务核算等全部打通，财务管理与业务部门的管理协同作用充分发挥。审批流程状态共享，报账人、审批人可实时查询审批情况、状态。

2、后续工作思考：

☆ 加强内部知识共享、专业培训、轮岗快速提升能力

☆ 报表、企业经营数据分析、大数据分析，给相关领导主动推送经营分析报告

☆ 异构系统集成应用

3、共享建设心得：

☆ 财务共享服务中心的建设其实是一个全面的系统工程，一定是财务、人力资源、IT三管齐下才可以，它又是一个一把手工程，对管理层的宣贯很重要。

☆ 宣传要到位，打消基层单位和财务人员的疑虑、促使优秀人才加入共享中心。

☆ 政策要到位，人员编制、职级定位、薪酬待遇。

☆ 职业规划到位，复合型人才定位、充分考虑员工的发展空间、发展通道

☆ 软件伙伴很重要，大型的软件厂商，品牌已经过市场多年的考验，有持久的发展能力。

用友建筑云服务有限公司企业简介：

1、用友建筑企业税务管理信息化解决方案介绍及项目应用价值

用友建筑企业税务管理信息化解决方案，基于用友成熟的建筑企业一体化方案和产品构建、结合用友在其他行业税务管理的经验和功能设计，为建筑行业提供从供应商、客户、业务管控到财务、税务、资金、支付的一体化解决方案。

项目应用价值：

A:构建 “集团-区域分公司-工程处（分公司）”三级管控架构，实现数百个分支机构及上千个在建项目的会计核算、增值税发票、合同、收支等业务和数据的规范化管理。

B:实现大量进项发票信息的高效采集，按分公司和项目实时自动生成发票台账，实时共享发票信息，提升增值税管理和协作效率。

C:规范销项发票开票流程，防范税款预缴风险。

D;各层级内部虚拟申报表实现自动取数，降低一线人员统计工作量。

E:实现业务C、资金、发票三流的信息关联与追溯。

F:及时项目收入与支出合同执行情况，防范项目风险。

2、财务共享产品介绍及项目应用价值

为了更好地适应集团战略转型和精细化管理要求，推进集团财务管理转型，可以借助财务共享服务中心的管理模式，达到统一核算标准和核算流程，提高财务核算质量和效率，降低财务管理成本，实现集团财务管理链条扁平化、提高风险管控能力。

项目应用价值：

A：业务规范化。

B: 单据标准化。

C: 控制实时化。

D: 入账自动化。

E：共享服务化。