时间:2017年11月30日-12月1日
地点:杭州宝盛水博园大酒店
电话:010-68520351 68520350

主办:中国施工企业管理协会主办承办:《施工企业管理》杂志社

展会为期2天,占地2500平方米,共设100
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成果展 > 财务管理

规范运行 严格核算 有效监督
——二公局财务共享中心介绍

一、建设过程回顾

(一)、建设背景

1、共享前财务管理现状

中交二公局作为特大型施工单位,建筑施工企业地域分布广、生产环节众多、生产周期长等行业特点,给集团管理带来了很大的困境:

(1)、施工项目数量大、类型多,基层财务机构极其分散,执行制度不统一、执行流程不统一、不规范,各项财务标准、财务制度很难真正、有效贯彻,会计信息质量有待进一步提高。

(2)、财务管控难度大、会计职能履行难。虽然项目财务负责人由总部委派,但实际上独立性不强,难以实施有效监督,企业关键风险点存在漏洞等。

(3)、财务管理缺少业务信息支持,会计信息比较滞后,往往是事后分析,其信息时效性几乎完全丧失。财务人员难以深入业务环节进行相应的支持,导致财务、业务两张皮。

伴随着局业务快速发展,对财务管理提出了更高要求,希望能实时监控各级单位的财务状况,实时掌握全局的资金资源,科学决策、规避风险,提高企业对经营过程问题的灵活性和财务效率。

2、政策导向

(1)、财政部在《企业会计信息化工作规范》、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中明确提出,鼓励大型企业建立财务共享中心。

(2)、中国交建陈奋健总裁在2015年工作报告和傅俊元总会计师在2015年财务资金工作会工作报告中均提出强力推进财务共享中心建设。局总经理赵桢远在2015年工作报告中也提出要启动财务共享中心建设。

依据中国交建的规划和二公局2015年工作会有关精神,为进一步提升财务管控水平、提升会计职能履行,二公局将财务共享服务中心(以下简称“共享中心”)的建设作为2015年重点工作,成立了共享中心建设领导和工作小组,强势推进共享中心的建设。

(二)、建设过程

基于对财务共享中心项目的调研,我局确定了实现财务业务一体化、财务管理专业化、财务核算集中化为目标的基本思路,并将财务共享中心建设分为两大部分:咨询设计和系统实施。咨询设计是核心,要充分体现我局的管理思路和管控手段。系统实施是关键,必须确保总体规划、设计思路、业务方案在具体实施中的无缝衔接与顺畅落地。

1、咨询设计

经过全局上下共同努力,在对局属各单位财务状况进行广泛调研的基础上,对局财务组织结构、业务范围、人员配备、项目背景、财务业务量、银行账户以及局各业务模块的软件配置和使用情况等进行了详细的总结分析,于2015年10月11日完成了共享中心的《组织人力设计方案》、《业务流程设计方案》、《财务信息系统功能诊断及设计方案》、《运营管理制度方案》、《中长期规划与实施方案》等五个方案,为系统开发和后期运营管理奠定了良好基础。在《业务流程设计方案》中,共梳理出16个主业务流程146个子业务流程,在流程的标准化梳理中,涉及多个关键的管控点从局层面进行了统一决策,内容涉及劳务机械、物资、资产、备用金及费用、资金收付、收入等。

2、系统实施

为保证咨询方案在系统开发实施过程中顺利落地,共享中心工作小组成员和系统开发团队从组织人力方案、业务流程方案、运营管理制度方案、财务共享信息系统技术方案及中长期实施与规划方案等五个方面进行了充分细致的沟通,提出明确的需求,经过多次评审,于2016年2月份完成了信息系统开发和综合测试,共享中心试点上线已经具备条件。

3、成立运行

2016年2月26日二公局共享中心正式挂牌成立。

2016年3-6月,为共享中心试运行期,首期试运行纳入17个重点项目,并于2016年4月份开始将所有分子公司机关全部纳入共享中心核算。

2016年7月份开始,进入推广阶段,逐步将新接项目和一批在建项目逐步纳入共享中心管理和核算。

截止2017年6月份,共享中心已陆续接收235家单位进行会计核算,其中20个总部机关(除监理公司),全局新承接项目以及完工程度80%以下的在建项目215个(含资质共享)已全部纳入。

二、财务共享中心建设和职能履行

(一)、定位和工作思路

1、共享中心定位

共享中心建立伊始,定位为公司内部的职能部门,即平行于财务资金部,以整合二公局内部的财务共享业务。二公局共享中心将利用信息化手段实现会计集中核算和业务管控的专业服务机构,为所有分支机构提供标准统一的核算、报告以及资金结算,为各级经营单位提供高质量的会计核算和经营决策支持,强化全局会计反映和监督职能,提高会计信息质量,推进会计核算标准化、流程化。

发展中期,共享中心具备对二公局内部分子公司各法人实体或中国交建其他法人实体提供外包服务的能力,可逐渐走向独立运营的责任主体,以市场化、客户化的机制促进业务的整合,按服务水平协议进行服务收费和内部结算。

未来共享中心寻求更大的发展空间,可以成为独立于企业之外的盈利组织,承接集团外部业务。

2、共享中心工作思路

(1)、共享中心在职责范围之内,通过集中会计核算和标准化的网报系统流程,进行规范化、流程化、制度化的业务管理,统一全局各类经济业务的标准流程:包括制度的统一、流程的统一(签字程序、审核内容等)、标准的统一,格式的统一、传递的统一等。

(2)、共享中心在审核报账单的过程中,通过远程电子化报账系统的信息传输,充分发挥财务监督职能,对各单位的内控制度进行有效性检查(适宜性、操作性、理解性、执行力),监督各单位是否执行审批制度、是否及时进行业务处理、成本归集是否合规(重在单价、数量)等等,这些工作都将在会计业务处理过程中实时检查、实时监督、实时落实、实时沟通、甚至实时调整,及时防范风险,系统化提高内控管理水平,降低业务风险。

(3)、共享中心能全面提升会计核算的及时性、准确性和精细度,满足报表编制和信息披露要求,提升交易和会计处理的效率与内部服务满意度,保证会计核算信息质量的一致可比,客观公正、准确可靠、及时全面。

(4)、共享中心通过标准化作业,形成的会计基础数据标准统一,并进行专业化、模板化的数字加工,必将全面提高财务分析能力,及时发现企业管理中存在问题,为经营决策提供快捷有效的支持。

3、建设规划

二公局的财务共享中心建设规划总体分为四个阶段,第一个阶段为规划建设期,从2015年8月至2016年3月;第二个阶段为试点上线期,从2016年3月至2016年6月;前两个阶段已顺利按规划完成,达到预期目的。第三个阶段为稳定推广期,从2016年6月至2018年6月,计划逐步覆盖国内和海外,业务全覆盖,纳入所有的在建项目,并进行信息系统的深度开发、优化。第四个阶段为2018年6月至2020年6月,计划打造专业、高效、业内领先的财务共享服务中心,同时对外承接会计服务外包业务。

(二)、共享中心业务处理流程

二公局财务共享中心进行会计核算工作的基础系统是财务共享网报系统。网报系统基本的报账流程为:事前审批-发起报账-影像采集-业务审批-财务稽核-复核-资金结算(完结)。见下图所示:

除费用报销、财务结转、资金收付款、往来列账等业务需要在网报系统填制报账单外,其他业务报账均由各业务系统自动推送业务单据到网报系统,使用影像扫描系统扫描报账附件,然后提交至共享中心报账,由共享中心会计依据系统推送或填报的电子报账单、电子扫描影像进行审核、记账。原始会计凭证、附件等资料由各单位按档案管理办法自行保管。

(三)、 共享中心现阶段运行效果

自2016年3月份试运行以来,二公局共享中心逐步覆盖了我局所有所属单位和所有类型的项目,纳入了全部的新建项目和大部分在建项目,业务流程、信息系统经过了时间的检验,运行良好。财务共享的监督管控取得了一定的成果,主要表现在以下几个方面:

1、优化财务组织结构,促进财务转型。

成立共享中心之后,共享中心与局财务资金部为平级单位,局财务资金部(战略财务)与分子公司财务、项目部财务为业务财务,主要职责分工如下图所示。

财务组织职能分工图

建立共享中心,会计工作在局范围内,超越了法人单位,建立了在局直接领导下的跨法人单位的统一的会计核算机构,极大地增强了财务会计工作的独立性,会计工作的核算和监督两大职能得到了充分履行,管控效果明显。在处理各单位的报账单据过程中,通过审核业务的合规性,监督各单位内控制度是否执行到位,为各单位提供风险提示,督促各单位履行管理制度,逐渐达到规范化,解决了传统财务模式下监督作用发挥不到位的缺点。

广大的现场财务人员从繁杂的简单会计处理和报表编制任务中解脱出来,参与到各单位的生产经营活动中去,通过重新制定现场财务职责,现场财务以税务筹划、财务分析、制度建设等为主开展工作,客观上促进了传统的核算型财务向管理型财务转型,有利于管理水平的提升。

2、建立高效的会计核算体系,会计监督职能充分发挥。

共享中心成立后,依托信息系统,全局所有单位的会计核算全部集中在共享中心,实现了核算体系的扁平化,会计核算业务的电子化、远程化。集中核算也有利于实现会计核算的标准化。

(1)、完善共享制度体系建设,规范共享中心的正常运行。

不以规矩,无以成方圆。为确保共享中心内部高效运转,为各单位提供高质量的服务,共享中心先后制定了《员工管理办法》、《员工行为规范》、《培训管理办法》、《质量管理办法》、《服务管理办法》、《内控细则》、《标准化管理办法》等各项制度,制定了《现场人员操作手册》和《共享中心人员操作手册》,并严格执行,为共享中心高效化、标准化、流程化的工作提供了制度保证。

为了保证会计稽核的高质量、会计核算的标准化,为各单位提优质的服务,共享中心建立了内部质量监督机制。由运营管理部质量管理组定期(月度、季度、年度)对共享内部体系运转以及会计核算质量进行稽查,出具质量检查报告,并监督落实。共享中心各业务组依据质量报告反映的问题及时纠偏,不断调整、提高,提升共享中心业务处理水平。

(2)、以调研为基础,不断优化业务流程,运行效率持续提升。

共享中心试运行之后,针对业务处理过程中反映的问题,先后组织了3次调研活动,其中两次现场调研,由共享中心各业务骨干深入到各公司、项目生产一线,了解各单位共享系统的使用情况,收集各单位对信息系统、业务流程等各方面的建议和意见,有针对性的对业务流程进行了持续优化,对报账单据进行了调整,软件系统进行了升级。从目前的运行情况来看,流程设计满足全局各类业务要求,业务受控。

针对运行效率问题,共享中心先后出具了《单据处理时效专项分析报告》、《退单情况的专项分析报告》,对各单位业务处理时间和退单情况分时段进行了统计对比分析。统计结果表明,随着业务模块和系统流程的持续优化,各核算单位报账人员对操作手册和报账单的熟悉程度逐步提高,共享系统逐步稳定,业务处理更加顺畅,效率得到提升,共享体系的运转正常。

纳入共享项目单据处理各环节用时柱型图

共享中心稽核退单情况图

(3)、圆满完成各成员单位的会计核算任务,会计核算逐渐标准化。

共享中心成立之后,共发便函54份,其中关于流程、工作规范、制度的47份,并先后召开专题会议3次。通过制度的约束和与各部门、各单位的不断沟通,确保了财务共享业务的顺利开展。在共享中心的日常工作中,通过对稽核会计的持续培训和严格要求,严格依据会计准则和局相关制度审核各单位的资产确认、工作薪酬、对外结算、物资收发存、费用摊销、收入成本确认的会计业务,严格履行管理职责,纠正了各单位一些不规范的会计处理方法,避免了税务风险,比如福利费用核算、固定资产核算等,使纳入共享的单位会计核算得以规范,会计信息质量得到较大提升,达到一致性、可比性。

3、推进财务业务一体化,强化财务集中管控。

在信息系统规划方面,以财务网报平台为核心,共享中心积极推动各业务系统与网报系统完成对接整合(财务业务一体化建设介绍中进行详细介绍),财务业务一体化建设初具雏形,实现了物资、机械、分包结算等业务数据和财务数据电子化传输,从供应商选择、合同签订审核、成本费用结算、单价审核、支付等各环节的网上审批、网上传递等,实现了业务的流程化管理。

系统的对接,实现了集中式管理功能,能够快速地收集会计核算、成本归集、资金状况、债权债务、预算执行等各项管理数据信息,实现了对各分支机构管理的实时监控。同时,对接后极大的减少了业务人员录入工作量,避免了重复录入,提高了效率,减少了报账差错。

4、提交质量管理报告和管理建议书,成效逐步显现

根据对属单位平时会计核算过程中发现的管理薄弱环节和日常管控存在问题,共享中心及时梳理,出具《管理内控建议书》,组织召开管理专题会议。为局相关部门以及局属各单位提出相关管理建议和意见,包括差旅费标准、费用报销要求、津补贴标准、合同管理、信息化建设、增值税管理等各方面。局相关部门以及局属各单位,都能及时对制度进行完善,制定对管理过程中的薄弱环节的应对措施,共享中心在局和所属单位全面提高业务管控水平方面起到了预设的功能。

三、财务业务一体化

(一)财务业务一体化思路

建立共享中心后,包括会计机构、会计制度、会计人员管理等会计核算体系发生了根本的变化,在一定范围内跨越了法人单位进行会计核算工作。基于前面的介绍,为了更进一步提升会计职能履行,充分发挥会计工作的管控效能。二公局财务共享服务中心从建立开始即把财务业务一体化的建设作为财务共享的发展目标。希望能通过将总账系统、网报系统、资金系统、OA项目管理系统、设备管理系统、浪潮物资管理系统等信息系统进行完全的自动对接,实现各系统数字的自动传输、自动形成单据等。真正实现公司前端业务(类似于二局项目管理的分包结算、机械租赁、物资采购等等)和财务会计工作的自动化传输工作。通过各系统自身的建设和自动对接建设,目的是应充分借助计算机管理系统,将企业的管理思路和要求、管理制度、管理标准等,在信息系统中逐步落实,把管理思想变成系统语言。不规范的业务将不能通过业务系统进行下一步操作,促使所有人员必须按照统一的标准去执行操作,把管理制度切实落实到位。

2016年,经过共享中心和相关各部门相互协同,初步搭建起了财务业务一体化的统一信息平台。9月份财务共享网报系统与GS物资管理系统对接启用。10月份财务共享网报系统与合同结算系统也顺利对接完成,并全面投入使用。之后,财务共享网报系统只接收物资管理系统和局合同结算系统进行审批过的、自动推送单据和数据。截止目前,网报系统与工资管理系统接口也已全面完成,薪酬业务也已实现从业务推送数据至网报平台。

至此,财务业务一体化建设初具雏形,实现了物资、机械、分包结算、薪酬等业务数据和财务数据电子化传输,从供应商选择、合同签订审核、成本费用结算、单价审核、支付等各环节的网上审批、网上传递等,实现了业务的流程化管理。

通过业务系统设计的预算管控、合同登记等业务管控要点,实现了物资采购、分包结算等价格的限量、限价管理。根据管理制度和权限设置,所有需要公司机关审批的价格、数量等事项,不经审批,不得进行结算和支付。

财务业务一体化能够快速地收集会计核算、成本归集、资金状况、债权债务、预算执行等各项管理数据信息,实现了对各分支机构管理的实时监控。同时,对接后极大的减少了业务人员录入工作量,避免了两个系统重复录入,提高了效率,减少了报账差错。

(二)财务业务一体化的管控

1、集成现有信息系统,统一业务流程。

财务业务一体化的建设的基础是信息系统的集成,所有业务管理系统应在局的统一的标准、统一规划之下,围绕业务财务一体化进行逐步完善,把现有的业务系统进行整合,所有成员单位的业务信息系统要统一,不能在财务业务一体化的框架之外自行开发信息系统,要确保信息系统应用遵循统一规划,逐步实施的原则,逐步搭建和完善,有机整合,最大限度地提高系统的效率。

2、各业务系统要数据标准统一,预算、考核、核算口径一致。

财务业务一体化建设,对各类业务系统如劳务结算、设备租赁结算、物资出库等系统,应做到预算和成本核算的口径统一,各个业务系统之间数据标准一致,相互兼容,便于对每一个成本对象发生的成本费用进行准确的归集,也便于与预算数据进行对比、校验。在统一的数据标准之下,形成一个“预算编制-预算执行-成本归集-预算考核-预算调整”的系统闭环。

3、明确各级管理部门的预算责任,完善预算体系。

财务业务一体化建设过程中,要加强预算管理,要明确各层级管理部门在预算管理中的职责,必须建立和完善预算编制、执行、考核、调整等各个环节的相关制度建设,做到及时、准确下达预算,预算必须切合实际,能起到指导项目生产的作用。执行过程中以制度考核为手段,督促各级管理部门加强预算的过程管理,确保预算各级管理部门不相互推诿,把制度要求落实到位。

尤其在项目的成本管理过程中,不仅要管控价格(分包价格、采购价格、租赁价格等),而且也要管控数量(工程分包清单数量、材料采购量、消耗量等),在业务系统中设置超量、超限价的预警功能,在合同评审中严格审核项目的超量、超限价行为,在合同签订前对量和价先做总体的控制。在业务发生过程中,通过结算系统、物资收发存系统、报账系统的系统自动控制,确保把合同结算(或物资验收)时的数量、价格在控制在预算目标和公司限量限价之内。

预算实行动态的过程管理,针对施工项目的特殊性,企业既要建立针对施工项目的总预算(材料消耗总预算,清单总量预算、人工费总额预算等),也要建立分期预算制度,按季度、年度进行预算,同时,针对不同的生产单元(成本归集对象),也要建立成本预算,并按照预算分期的时间节点、预算对象,按期盘点预算的执行情况,并根据实际预算完成情况进行考核,对下期预算及时做出调整。在预算执行的过程中,通过系统设置的预算报警功能,企业管理者能在业务发生的过程中第一时间发现问题,做到发现问题即解决问题,及时处理,及时纠偏。

4、各级管理部门业务处理必须及时、准确。

财务业务一体化建设要真正要达到管理目的,各层级管理机构应将业务处理的时效性用制度进行明确,保证业务处理的及时性和准确性。各级管理部门应以实际业务为出发点,及时、准确下达预算,保证预算切合实际,具有可指导性,以便各单位(项目)及时按预算配置资源,发起合同评审。

机关应主动配合项目部,在进场后及时建立各类信息系统,做好人员授权和系统配置,为项目使用信息系统正常开展业务提供良好条件。加强机关人员配置,及时对合同评审、合同结算、资金调拨、网上报账以及其他经济事项的进行审批。确保数据分析的及时性,与预算进行对比,指导下一步工作的开展。

5、系统与实际业务相结合。

任何信息系统的建设均应以实际业务为出发点,符合企业的管理特点。在财务业务一体化的建设过程中,应以提高系统的可操作性和便捷性为出发点,剔除冗余、无效的制度规定,以务实的心态,为企业发展搭建良好、高效的制度环境。无论是制度建设、业务体系的搭建,还是流程的完善,都要与实际相结合,不符合实际的制度、不能执行的流程、与现场实际不符的安排等等都是不接地气的,无论说的如何美妙,如何完善,做教程可以,服务生产、服务工作都只能是水中月、雾里花。

四、存在问题及努力方向

(一)、持续做好调研工作,不断优化业务流程

共享中心运行以来,通过多次调研活动,收集了各单位对共享中心系统建设、流程设计以及实际操作等方面大量的建议和意见,据此对业务流程、软件系统进行了优化完善,目前共享中心流程设计已基本满足全局各类业务要求,但随着新业务的不断发生以及管理要求的提高,共享中心业务流程还需要不断地优化创新。因此,在以后的工作中,共享中心要持续做好调查研究工作,真实掌握前端实际情况,深入了解前端需求,认真听取各单位对共享中心建设的意见和建议,在业务受控的前提下,持续优化业务流程,不断适应新的管理需求,促进共享系统简洁、高效运行。

(二)、进一步推进财务业务一体化建设,提升管控力度

目前,已初步完成了共享中心网报系统与各业务系统的对接,但各业务系统对项目成本发生的过程管控仍然存在较大的提升空间。下一步,预算控制将细化到各施工阶段、各工程细目,要达到对各业务实时掌控、过程监控,量价双控的目标,实现对项目的有效管控,必须借助财务业务一体化,通过各类业务管理系统的预算控制功能、超预算报警等功能来实现。

在业务财务一体化建设上,一是物资管理系统建设要进一步落实物资预算管理、物资消耗量管理,保证物资采购不超预算,实时监测成本核算对象的物资消耗,超过核定或预算数量系统发出预警,保证各级管理人员和领导能随时监控到物资消耗情况,及时发现和解决问题;二是劳务结算、设备租赁结算、物资出库要完全实现预算管控、标后预算、成本核算的口径统一,对每一个成本对象发生的成本费用进行实时监控,动态分析,把事后分析变成过程管理。通过对信息系统的不断优化,把业务财务一体化推向深入,确保数据传递及时、快速、准确。

(三)、加强公司总部成本管控核心部门建设,提高业务审批时效性和准确性

实行财务共享后,财务业务一体化的推进为各分子公司机关、各业务部门实时掌控项目的各项工作提供了条件。但部分管理人员不能及时适应共享中心业务处理模式,导致报账系统使用不顺畅,业务审批不及时,业务处理不规范。

目前OA合同评审系统、结算系统、物资系统、工资系统已完成与网报系统的对接,相关业务的预算、审批、结算、业务发生过程管理均前移嵌入至业务系统中。公司总部各部门尤其是成本管控核心部门应加强职能建设,加大财务业务一体化认识,及时下达标后预算,及时批复各项预算指标,充分利用信息系统,对合同评审、成本结算加大审核力度,全程参与各项目经济业务的发生过程,提高审核(审批)的时效性和准确性,确保业务发生过程受控。

(四)、进一步明确现场财务职能,提高财务履职能力

财务共享把现场财务人员从繁杂的会计核算、报表编制、往来对账等工作中解放出来,使得前端财务人员能有更多的时间和精力参与到项目成本管理、内控建设之中,但当前个别项目财务人员对共享中心与现场财务的职能分工存在认识误区,个别项目财务管理职能、监督职能的履行也严重依赖共享中心,管理主动性差,出现“等”、“靠”想法,现场财务管理水平有所下滑。因此共享中心要进一步规范共享中心与现场财务的职能分工,明确各自工作责能,督促现场财务认真履行职责,充分发挥管控职能,提高财务履职能力。

五、二公局建设共享过程中心得体会

(一)、流程设计是关键。共享中心的成功并不在于某一个人的角色发挥,而在于整个共享中心的流程是否足够标准化。在流程设计前期,工作小组首先需要了解各单位的运行模式,了解各单位的需求后再去设计。一旦流程设计好后,以后都是小缺小补的工作,就不会再有大的变化了。

(二)、信息系统是手段。实现财务业务一体化,全流程电子化,避免手工操作,提升作业效率,加强内控。推动信息建设标准化,实现对信息系统的集中实施、集中运维和系统权限的集中管控,并加速信息系统集成。

(三)、处理好管控与服务的关系。既要提供高水平的共享服务,还要发挥集团管控职能,寓管控于服务。同时也要处理好与战略财务、业务财务的关系,确保共享财务与战略财务、业务财务的分工与接口的顺畅。

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