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形神合一

　　近年来，越来越多的施工企业开始承接、参与 EPC 项 目，并将向工程总承包商转型作为企业的发展目标，工程总承包呈加速发展之势。据估算，当前工程总承包占建筑业总产值的15%左右，到“十四五”末期将超过30%。从C向EPC转型的过程中，施工企业采取了收购设计院、组建自己的设计团队、与设计院成立联合体或建立长期合作关系等措施，加快补齐设计的短板，设计能力得到了很大的提升。但成本过高、设计与施工“两张皮”、与原有业务融合难、运行不畅、权责不匹配、人才培育难等难题仍有待破解，其中，设计和设计管理的短板依然凸显。设计和设计管理短板体现在哪些方面，又是怎样造成的？如何培育和打造工程总承包设计管理体系、机制与能力，补齐设计和设计管理短板？如何充分发挥设计的龙头和引领作用，向设计施工一体化加速迈进，将工程总承包模式的优势和效益充分显现？

　　本期，多位行业专家和企业高管聚焦这一问题，分享实践与思考。分析知名国际工程公司的核心能力，除了拥有强大的市场拓展、资源整合、财务资金能力，秉承“以技术为龙头、以管理为核心”的发展理念，坚持不懈地推进知识积累和创新，值得国内企业对标与借鉴，提升设计能力是国内企业培育业务能力的关键；设计是工程总承包模式的核心，企业要从组织结构、人才队伍、激励机制等各方面做好准备，重视设计在工程总承包项目全过程中作用的发挥，大力开展优化设计，切实提高工程总承包业务的市场竞争能力；强化设计在工程总承包模式中的引领作用，增强设计对EPC项目投标、商务风险防控等方面的服务与支撑，加大限额设计及可施工性研究力度，将投资目标控制、施工技术、采购管理延伸到设计阶段；从顶层设计着眼，构建三级设计管理体系，在企业总部、二级机构及工程总承包项目部均成立设计管理部，纵向贯通、横向联动，聚焦项目E本身的管理及E与P、E与C之间的融合等。

　　有专家指出，EPC各环节在整个工程项目中所起作用占比，发达国家是6：2：2，我国是2：2：6。从长期专注于施工，向全过程、一体化工程建设组织模式转型，并非一朝一夕之功。转变观念、打破惯性，多措并举、多管齐下，补齐设计和设计管理短板，向设计任务的责任者、设计工作的组织者、设计分包的委托者、设计过程的督导者、设计成果的决策者转变，加速推进设计与施工之间的相互咬合、深度融合、形神合一，实现向一体化集成管理的华丽蜕变。

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转型工程总承包：设计和设计管理短板如何补齐

　　从C向EPC转型的过程中，施工企业采取了收购设计 院、组建自己的设计团队、与设计院成立联合体或建立长 期合作关系等措施，加快补齐设计的短板，设计能力得到 了很大的提升。但成本过高、设计与施工“两张皮”、与 原有业务融合难、运行不畅、权责不匹配、人才培育难 等难题仍有待破解，其中，设计和设计管理的短板依然凸 显。设计和设计管理短板体现在哪些方面，又是怎样造成 的？如何培育和打造工程总承包设计管理体系、机制与能 力，补齐设计和设计管理短板？如何充分发挥设计的龙头 和引领作用，向设计施工一体化加速迈进，将工程总承包 模式的优势和效益充分显现？本期，多位行业专家和企业 高管聚焦这一问题，分享实践与思考。

• 转型工程总承包：设计和设计管理短板如何补齐
• 中外工程总承包（EPC）比较分析/郭 刚
• 转型工程总承包如何补齐设计短板/杨海林
• 从C到EPC：如何补齐设计短板/石 雨
• 施工企业如何转型工程总承包/李江波
• 海外铁路EPC项目设计管理问题与对策/胡夏平
• 以设计为龙头的工程总承包管理思路/刘运胜
• 国际 EPC 项目补齐设计短板实现路径/张洪梅
• 大型建企如何提高设计服务水平/王 锋 彭振中

视点观察 更多总408期

创新供应链金融服务模式共建产业新生态

　　近年来，作为普惠金融的重要工具，供应链金融受到国家 层面多项政策鼓励，成为了我国服务实体经济、扶持中小企业 的重要抓手。建筑业具有供应链链条长、产业链中小企业多、 资金需求量大等特点，是供应链金融天然适用的场景行业。

　　为响应国家创新供应链金融服务模式战略，适应建筑行业 变革发展需要，由中国建设会计学会投融资专业委员会牵头， 组织多家单位，共同编著《中国建筑行业供应链金融专题调研 报告（2021）》。现节选报告中的部分内容，拆分成五个篇章 分享，以推动建筑行业供应链金融理论研究与实践成果推广。

• 建筑供应链金融与发展环境概述/马世昌 刘 梅
• 国内外供应链金融经验借鉴/秦 颖 张 敏 夏圣洁
• 建筑供应链金融常用工具及关注要点/岳云飞 曲 雯
• 金融服务创新与建筑供应链金融突破困局/朱 琳 杜 毅
• 数字建造与建筑供应链金融能力提升/温 鑫 朱 蕾

管理实践 更多总408期

中国电建国际业务集团化管控模式创新实践

　　中国电建是“一带一路”建设和基础设施行业“走 出去”的领军企业之一，2020年在ENR全球国际承包商排 名第7（中国企业第二），国际设计公司排名第12（中国 企业第一）。其国际业务取得的成就得益于“走出去”、 “一带一路”建设，也得益于中国电建清晰的国际业务战 略和集团化管控模式。中国电建国际业务集团化管控是大 型工程企业集团国际业务管控模式的一个创新，经过多年 探索、实践与提升，形成了从核心理念、组织架构、考核 机制到配套措施等一套完整的“战略管控+关键经营要素管 控”体系。本期通过回顾中国水电和中国电建国际业务管 控体系探索的历程，试图总结其经验和教训，以为中国大 型工程企业的国际业务战略和管控提供参考与借鉴。

• 中国水电国际业务集团化管控探索与实践
• 中国电建国际业务的重组整合
• “三步三大”战略及成效评价
• 大型工程企业国际业务管控启示
• 国际工程和“一带一路”展望

• 国际市场

  财务管理及税务筹划能力建设

  和市场开发、项目实施相比，财务管理和税务筹划受到的重视不够。

• 封面故事

  天津港建设世界一流智慧港口新路径

  全球首个全面应用5G技术，24小时完全依赖5G、AI、无人驾驶的商业运营码头。