调整企业发展新公式

　　经济学家将一切人类制度文明的建设看作是对资源有限与欲望无穷的矛盾的求解过程。对于企业家来说，经营企业的本质就是在综合考量内外部环境的基础上去设置一个效益最大化的发展公式。在公式的左侧是企业发展的客观条件，企业家必须通过经营策略来调整各种参数使得公式右侧的质量效益得以最大化的呈现。

　　客观条件的变化需要对公式进行调整，市场环境和企业发展的阶段性特征必将引起企业发展战略的新布局。面对内外错综复杂的经济形势和市场态势，水电七局把握新常态就必须坚持市场导向，强化战略引领，推动转型升级。应该实现市场取向由国内市场为主向国内外市场兼顾，水电市场为主向基础设施大土木为主转型;业务导向由单一的水利电力工程施工向铁路、公路、市政、地铁和房屋建筑等“大土木”领域转型;商业模式由传统低端的施工承包向工程总承包和设计施工总承包(EPC、DB、EP、PC、PPP等)转型;发展模式由数量规模型向质量效率型，劳动密集型向管理密集型、技术密集型的转变。具体是：三大产业的业务形态要“活”，六大业务板块的支撑要“实”，对市场的反应要“快”，内部改革的推进要“稳”。

　　一是盘活产业形态。长期的历史发展中，水电七局形成了以建筑业为主，包括投资、制造在内的三大产业架构。目前，投资业的利润贡献率在逐渐降低，制造业板块收入、利润贡献在低位徘徊，不利于企业综合竞争能力的提高。适应新常态就要继续强化项目管理，推动商业模式升级，创新发展方式，提升建筑业利润率;适应新常态，就要以研发为龙头，在环境治理，尤其是水治理等细分市场领域形成具有核心竞争力的研发制造能力，做强做精制造业;适应新常态，就要抢抓机遇，创新商业模式，把握投资方向，以投资拉动建筑承包业务。最终实现三大产业良性互动，相互促进，不断提高企业综合竞争实力。

　　二是夯实发展基础。围绕企业发展愿景和总体目标，坚持强力转型符合市场需求的基础设施业务，大力深化优化国际业务，巩固传统国内水利水电业务、稳健发展制造业务、房建业务和投资业务，推动“六大业务”形成可持续发展能力。优化调整结构，应该继续把市场开发的增长极放在铁路、城市轨道交通、市政工程、房屋建筑领域，进一步完善“大土木”业务结构。同时，在“走出去”战略背景下，更应该加速实施企业的“海外优先”战略。坚定实施国际业务优先发展，增强国际业务在规模、效益上的贡献率。

　　三是加快市场反应。中国经济进入新常态，建筑施工企业必须要对市场进行研究，快速反应，把握机遇。新常态描绘了市场竞争的新特点：“过去主要是数量扩张和价格竞争，现在正逐步转向质量型、差异化为主的竞争，统一全国市场、提高资源配置效率是经济发展的内在性要求”。对于施工企业来说，要适应新常态下的市场竞争，必须将更加鲜明突出管理特色，将经营质量和发展质量放在突出位置。同时，形成以劳务合同或劳务派遣、劳务分包、内部承包、战略合作伙伴为基础的资源配置体系，提高市场化、社会化的资源配置能力。

　　四是把稳内部改革。不断深化内部改革，创新体制机制，增强内生动力是企业发展的根本途径。当“要素规模驱动力减弱”，施工企业必须变革创新。在组织形态上，加强战略引领，稳步推进内部资源整合改革，布局培育区域分公司和专业业务分公司，推动内部分局“专业+综合”发展模式的升级，将二级单位做大做实;在用工机制上，实现由身份管理向职位管理、竞争性选拔、市场化配置转变;在分配置机制上，实现从单一传统的分配模式向市场导向的多元化薪酬模式转变，积极探索知识、技术、管理、技能等生产要素按贡献参与分配的有效途径，逐步建立市场导向的多元化薪酬分配模式。

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