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深茂铁路5 标用管理“抠”效益

发布日期：2016-06-12来源：中国电建编辑：宋珍珍

[摘要]

文/陈果冯进文

　　肩扛中国电建牌子，手举水电七局旗帜，在广东粤西建设深茂铁路……21座桥梁、3 座隧洞，23 段路基，2 处车站，跨两市，38 公里，这是他们承建深茂铁路五标简单的清单。

　　三种模式创新，却要面对一年6 个月雨季。然而，每年600 万的人均劳动生产率，这是复杂的清单。

　　两张清单，清晰的显示出深茂铁路创新模式的探索之旅。

　　项目难易乎资源配置盯效益

　　深茂铁路五标地处冲积平原，属滩涂地，为软基岩溶，鱼塘和淤泥地达到上百处。这类型地貌基础处理难度较大，又地处属南亚热带季风海洋性气候，年平均降雨2800 毫米;受五个台风影响，有效施工时间不均衡。

　　“我们都知道，项目如果能保持均衡生产，是最佳状态，但在深茂这是奢望。”水电七局深茂铁路五标指挥部常务副指挥长梁学成谈到项目施工，最大的感受就是：“要提高效益就必须合理配置资源。”项目施工高峰期，人员达到2400 多人，低潮期减半。因此，属地化资源配置才是考验项目的管控水平。

　　这个七局团队经受过京沪、包西、沪昆、南广等高等级、专业化铁路洗礼。单说铁路施工技术，可谓驾轻就熟。项目工程本身不是问题，但要取得好的经营效果，探索并创新项目经营模式才是关键。

　　指挥部通过扁平化劳务管理，建立起以电建集团工程承包商网战略合作伙伴为主，以一分局专业化内部队伍与地方成建制的合作伙伴为补充的三叠加劳务管理，通过三者不断相互制衡和补充，使之人力资源组织一直处于受控状态。

　　据统计，跟指挥部有合作关系的劳务公司达80 多家，资源丰富，召之即来，这样才能保证需要和应急处理突发事件，攻克硬骨头工程。也正因如此，指挥部的施工进度一直都在前列，受到业主和地方政府首肯。

　　经营有力乎创新策划控成本

　　凡事预则立。指挥部进场三个月80%的精力基本上放在经营策划和征地拆迁上，其大环境是：中国电建提质增效，水电七局业务转型，专业分局管理升级……

　　知己知彼，方能百战不殆。指挥部组织全体管理人员徒步完成项目全部平推，看地质、勘现场、入村寨。一次平推就是两天，且举步维艰，植被茂密，荆棘丛生，蚊虫扑脸，毒蛇横行……他们手持棍棒、镰刀探路驱蛇，摊开图纸定位，走完全程38 公里。类似的几次平推工程技术管理人员个个心中有数，也为项目前期策划打下坚实的基础，3 个分部营地选址建设完成。指挥部将3 个分部的拌和站、材料厂及生活营地安排在一起。在最短的运距找到最好的料(材)，并在最合理的时间施工。以土方运距为例，每公里增运就是1.5 元的运费，这几公里的运费是最隐蔽的支出。项目施工填方量大，为找到合适的填料指挥部打了上千米的地质钻探孔。指挥部就是这样一分一厘、全过程精细化管理控制成本，实现项目经营提质增效。

　　指挥部通过自建骨料厂和级配碎石生产系统抑制居高不下的地方砂石地材价格，不至于被骨料商掐着脖子过日子。正是这些大大小小的策划，实实在在的举措，使得项目后期经营游刃有余。

　　资金有效管控+探索管理创新模式=提质增效

　　说到资金管理，不外乎一进一出、有进有出、能进能出。由于地质条件影响，特别是当地砂石骨料奇缺。项目材料费支出是花费大头占据60%左右。

　　“前几个铁路工程的经验给我们很大的帮助。”指挥部副总经济师胡勇说起项目经营策划感受颇深。为了搞定这材料采购，指挥部通过及时付款来降低材料的价格。仅此一项，主材就能节约5%左右。

　　项目成本控制极为重要。指挥部将成本控制延伸到一线，通过目标成本的落地，形成了每个员工有指标。利用‘打分制’从薪酬收入引导员工自觉参与生产经营全过程，从组织提倡节约到个人主动节约。正因如此，在深茂铁路，指挥部的员工可以和领导拿到同等的收入。

　　与此同时，指挥部创造性实行专业化分包为主，内部承包为辅的模式。对于分包队伍，指挥部贯彻服务、指导、监督与协助单位的合作的思想路线。指挥部将服务摆在第一，就是希望通过“合作多赢”来实现提质增效最佳。

　　指挥部就3 座拌和站实行三种管理模式。一种由内部员工承包，自负盈亏;一种由所在的一分局设备运营中心委托经营;一种由现场分部自营。“人人有指标，收入也增加了。这种新模式我们喜欢!”三分部经理王建告诉记者，从实施情况看，这三种管理模式尽管各有优劣，却为后来的铁路施工模式提供了借鉴。“可以说这三种模式单位和个人都尝到一些甜头，如果干下一个项目，我们还会大力推广。”说到这里，梁学成显得胸有成竹。这种模式探索不仅局限于拌和站，指挥部在路基工程、桥梁工程也做了一些探索。借此消化指挥部管理人员，提升管理效益，降低管理成本。

　　学得“屠龙术”在探索中成长

　　“铁路模式的探索让我进一步找到了自信，如果有职业经理人的机会，我一定大胆尝试。”有人说“路外人没出路”，梁学成却对铁路信心满满。他从包西成长、沪昆成熟、深茂成器，这群“电建铁人”像苦行僧一样终得秘笈，让当初怀疑的目光变得坚定……“可以自信地说，我们已经适应了铁路市场，比现在再大一倍的项目也一定能干好干优!”

　　“在深茂，我们也和中交、中铁的同仁有过深入交流。按照我们目前的组织模式，独立开发市场多少有些无助。”梁学成这番话是肺腑之言。毕竟后方大本营在千里之外，让那些项目施工人员，抓现场管理，还要抓市场有孤军作战之感。他们只能抓好现场促市场，赢得荣誉树品牌。

　　按照公司党政战略思路布局，区域公司是一种选择，从中协调实现三级联动……提质增效也就不会披头散发，甚至裸奔了。