破解大型国企的发展瓶颈

　　改革开放以来，我国的工程建设类企业快速发展。在美国《财富》杂志2010年世界五百强企业中，工程建设类企业共16家，其中中国企业达到5家(分别为中国铁建、中国中铁、中国建筑工程、中国交通建设、中国冶金科工)，占到1/3;这5家大型国有建筑企业也分别入选美国《工程新闻纪录》(ENR)杂志2010年最大225家全球承包商名录，并位列前十强。大型国有建筑企业不仅代表了我国工程建设类企业的最高水平，而且从经营规模上讲在世界建设行业也处于领先地位。但我国大型国有建筑企业在发展中也存在着诸多问题，面临着一系列发展瓶颈。本文拟对有关问题作一粗略梳理，并尝试给出一些破解的基本思路。

　　大型国有建筑企业存在的突出问题

　　产业、产品结构单一，抗市场风险能力弱。建筑企业的发展直接受制于国家的经济发展周期，为抗御由经济发展周期带来的市场风险，世界各大建筑企业多采用产业、产品结构多元化的策略。如法国万喜公司有特许经营、建筑、能源、路桥四大业务板块，其中，特许经营业务以公司1/6左右的营业收入贡献了公司1/2左右的利润;又如西班牙ACS公司的主要业务涉及建筑、特许经营、环保与物流、工业服务和能源五大领域，公司60%左右的营业收入和65%左右的利润是由后四个非建筑业务领域创造的。

　　反观我国大型国有建筑企业，近年来虽然都先后启动了多元化发展战略，但几乎所有企业80%以上的营业收入都还来自于建设主业，除个别企业依靠房地产业贡献较大份额的利润外，绝大部分企业利润的60～80%是靠建设主业支撑的。因为产业、产品结构单一，没有稳定可靠的收入和利润来源，企业只能靠天吃饭，年新签合同额、营业收入、利润等主要经济指标只能随“天时”忽高忽低，很难实现持续稳定的增长。

　　集约化程度低，管理质量和效益水平差。经营管理的集约化水平直接决定企业的强弱优劣，对照集约化经营管理的各项表征，我国大型国有建筑企业均有不小差距。从管理质量上看，一方面是我国各大型国有建筑企业都是多重法人结构，各级法人重床叠屋，并且同业子公司众多，公司总部(母公司)统筹管控乏力，各业务板块经营协同互补程度差、各同业子公司恶性竞争的现象突出;另一方面是各大型国有建筑企业还远未走上技术密集型、资本密集型企业的发展道路，基本都还是劳务密集型企业，每个企业都管控着数以百万计的员工和作业人员，加上项目高度分散，在鞭长莫及下，不可避免地存在作业管理粗放现象，确保工程质量和安全生产缺乏牢固的基础。

　　从资产质量和效益水平看，随着经营规模的扩大，各大型国有建筑企业都存在应收款与应付款双增现象，资产负债率居高不下，有的高达80%以上;从利润情况看，我国大型国有建筑企业的赢利水平长期在极低位徘徊，以各类企业2009年的平均产值利润率为例，中国建筑业企业为3.51%，中国工业企业为5.28%，世界500强之中国建企为1.96%，世界500强之非中国建企为3.44%，大型国有建筑企业不论与国内外的同行业企业比，还是与国内第二产业中的其它工业企业比，利润水平都是最低的。

　　国际商务人才不足，国际化水平不高。2001年初，我国某中企派员前往墨西哥，就某标的约2亿美元的总承包招标项目进行投标可行性考察。墨方非常希望此次中方能参与竞争，中方通过口语翻译人员，将公司的技术实力和业绩如实介绍后，墨方答复：“从你们的介绍情况看，贵公司其实已中了技术标!”。接下来的商务标，中方凭借劳动力优势，应该说竞争力是十分强劲的。但因为找不到西班牙语的专业翻译人才，中方面对200多页的标书文件一筹莫展，最终与该项目失之交臂。这样的故事并非个案，在中国建筑业企业“走出去”的过程中不时上演。

　　国际化，是除多元化之外，建筑企业抵御市场风险的又一有效途径，也是企业提高自身的必由之路，但由于外语专业人才、国际商务人才不足，直接制约了包括大型国有建筑企业在内的中国建筑承包商的国际化步伐。近年来，我国大型国有建筑企业虽然在国际化方面实现了巨大进步，但受人才不足、经营管理水平不高等多种因素制约，国际化水平与世界先进的国际承包商相比还有较大差距。目前我国大型国有建筑企业虽然在ENR最大225家全球承包商中排名领先，但无一家进入ENR最大225家国际承包商前十强即为明证(ENR有两个排名：一为全球承包商排名，以企业营业收入排名;二为国际承包商排名，以企业国外营业收入排名)。

　　制约大型国有建筑企业健康发展的主要瓶颈

　　产业管理体制不科学。在国家统计局颁布的国民经济行业分类中，建筑业属第二产业，而工程管理服务、工程勘察设计、规划管理等则列在属于第三产业的“科学研究、技术服务和地质勘察业”中，这样划分的目的是为了便于统计，而不是为了产业管理。事实上，建筑业涵盖了建筑产品以及与建筑业生产活动有关的所有活动，特别是设计环节往往是建筑生产活动实现科学化、经济化运转最为核心的部分，设计施工一体化也是国际上的通行做法。但我国多年来在建筑产业管理上实行设计、施工相分离的体制。

　　这种体制造成三方面的恶果：一是阻碍了建筑技术创新和施工组织管理创新，施工单位只有按图施工的责任，那怕是合理化建议也须经设计方同意方可实施;而设计单位考虑更多的是设计产值的最大化(加大设计产值，才能多取设计费用)，设计、施工“两张皮”使许多新结构、新材料、新工艺等的采用推广失去了最根本的原动力。二是加大了建筑业企业降低成本的难度，国际国内经验都表明，设计、施工以及采购一体化有利于降低成本，是最经济的一种管理模式，相互分离给建筑业企业降低本来可以降低的成本设置了障碍。三是造成了大型国有建筑企业难以实现所属各业务板块的协同经营，大型国有建筑企业一般都具有包括科研、规划、勘察、设计、施工、采购以及运营管理等在内的完整产业链条，但因为国家产业管理及市场运作实行相互分割的体制，企业产业链条上的各个环节只能各自为战，无从形成真正互补的产业链优势。

　　工程管理模式不经济。受产业管理体制影响，也因为投资管理体制使然，工程建设管理中的各种利益关系错综复杂，建设单位(业主)往往从小团体利益出发，不惜增加管理协调难度及建设管理成本，宁愿管得越多越好、越碎越好，不仅设计、施工、物资供应要分开招标，而且施工标段划分也普遍较小。由此造成的后果：一是工程建设管理本身不经济，因为没有真正意义上的总承包方，建设方(业主)承担了本该由总承包方承担的大量职责，建设管理机构臃肿、人员膨胀、费用惊人成为不可避免。二是建筑业企业难以实现真正的规模经营效益，面对真正意义上的总承包项目凤毛麟角的市场环境，大型国有建筑企业只能通过集腋成裘谋求发展。以中国铁建2010年的情况为例，在国内新签合同额6523亿元总计有2218个项目，从最小仅数十万元的项目到最大数十亿元的项目，要一项一项地揽，一项一项地干，无从规模经营，单个项目的规模效益更加谈不上。

　　建筑法律体系不健全。我国目前尚无一部全面规范工程建设活动的法律，《建筑法》所规范的是各类房屋建筑及其附属设施的建造和与其配套的线路、管道、设备的安装活动，对于交通、能源等其它工程建设活动而言，《建筑法》仅是一部参照法规。规范交通、能源等工程建设活动的法规散见于一些专门法规、部门规章和地方性法规，远未构成一个完善统一的体系。分散、模糊甚至自相矛盾的法规条文，造成各行业、各地方建设管理随意，也使建筑企业特别是大型国有建筑企业无所适从。如《招标投标法》规定：“投标人不得相互串通投标报价”，而面对一个投标项目，一个大型国有建筑企业旗下往往有多个子公司进行投标，作为母公司是放任各自为战，还是加强统筹管理，不论如何选择都会出现问题。

　　又如工程转包及非法分包问题，科学合理的工程承包结构应该是金字塔型，最顶尖的是工程总承包企业，第二层是施工总承包企业，第三层是专业承包企业，最下层是劳务分包企业，《建筑法》也规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位”，但同时又规定：工程分包“除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。”由于没有法规明确界定总承包企业与专业分包、劳务分包企业的不同责任，加之目前国内劳务分包企业不发达、管理也远未规范，特别是有建筑工程主体结构不得分包施工的明文法规，使得绝大多数建设单位都因噎废食，对专业分包和劳务分包严格控制，要求总承包单位对专业施工和劳务作业实施一体化管理，金字塔型的工程承包结构在实践中难以真正形成。总承包单位不得不一竿子插到底，背负本不应该背负的沉重包袱，无从轻装前进。业内总是诟病大型国有建筑企业贪大求全、耽于低端，殊不知乃是现行法规、行规使其不得不然。

　　建设市场竞争不充分。与工程建设法规政出多门相对应，工程建设管理在实践中也是条块分割，铁路、公路、水利、能源、房建等均分别自成体系，各地更是分别自成一家。因历史渊源或各种利益关系，在建设市场上的部门及地方保护主义长期难以根绝，各行业建设市场基本均由国家相应部委原所辖企业“唱主角”或垄断，在各地建设市场竞标中也往往是“过江龙”难敌“地头蛇”。这种不充分的行业、地方市场竞争格局，对大型国有建筑企业实现工程产品的多元化形成了制约。如中国铁建这样原属铁道部的建筑企业，虽然在勘察设计、施工承包、工程监理等方面具有相应能力及资质，但长期以来在港口与航道工程、水利工程、电力工程、通信工程、矿山工程以及市政工程等领域只能占据很小乃至微不足道的市场份额;铁路基建发展则企业发展，铁路基建迟滞则企业发展迟滞。不要说跨产业多元化，即使在工程建设行业之内也很难形成真正多元化的产品格局。

　　政策合同条件不公平。在业内，很多人把建筑企业利润微薄归咎于最低价中标、恶性竞争，但最低价中标是国际上的通行做法，恶性竞争也是产业整合的必经阶段，问题的关键并不在此，而在于我国建筑市场管理政策与合同条件的不公平性。

　　一是建筑市场是买方市场，而国内的买方多为政府或政府直属的企事业单位，建筑企业在政策待遇上先天处于弱势地位，如在处理拖欠农民工工资的问题上，根子在建设方资金不到位，但板子却打在了建筑企业身上即为典型的例证。

　　二是合同条件不公平，工程中标后进行反复的合同谈判本是国际建设市场的通行做法，但我国的工程合同条款基本都是业主说了算，甚至根本没有合同谈判一说，由此造成“霸王合同”、“霸王条款”大量存在，建筑企业除了忍气吞声别无选择。

　　三是合同执行不公正，其中最为核心的问题是建设方对施工索赔的抵制和漠视，中间结算与索赔本为建筑市场交易不可或缺的法定环节，但我国建筑业界普遍存在不按合同办事，从心理和行为上抵制索赔的现象，由此造成建筑企业的合法利益得不到维护，面对项目损失而无可奈何。由于政策合同条件的不公平，建筑企业特别是大型国有建筑企业长期处于被上下多方挤压的地位，不仅利润微薄，而且“三角债”如影随形，资金紧张、资产质量差成为一种常态。

　　企业管理水平不先进。大型国有建筑企业发展中面临的瓶颈主要来自于外部环境，但这并不是说企业自身就不存在问题。与先进的国际承包商相比，我国大型国有建筑企业在管理上的落后勿庸讳言。

　　主要表现为：一是战略管理不力，没有把企业的可持续发展和长远目标作为管理重点，制订中长期战略发展规划只是虚应故事，更多的管理精力集中于完成当期的经济技术指标，短期行为突出;二是管理创新不够，在市场经营管理、工程项目管理、物资设备管理、施工技术管理等方面习惯于老经验、老作法，理性思考不够，对一些好的管理经验总结归纳不够、提高创新不够、推广运用不够，特别是对信息化管理手段应用不足，信息化管理水平普遍不高，还没有完全走出“点多线长、难以管控”的困局;三是用人视野不宽，历经二三十年的用人制度改革，我国国有企业的用人制度已发生了根本性的改变，但作为大型国有建筑企业，受多种因素影响，还没有真正实现“员工能进能出、干部能上能下”，特别是在国际商务人才的引进上存在很大的差距;等等。要实现健康发展、可持续发展，大型国有建筑企业自身有很多管理问题需要解决。

　　推动大型国有建筑企业科学发展的基本思路

　　必须首先从市场需求而不是首先从企业入手推进产业管理体制的变革。变革现有建筑产业管理体制，大力推进设计施工一体化的工程总承包模式，是破解大型国有建筑企业发展瓶颈的一把金钥匙。唯其如此，才能从根本上解决工程管理模式不经济的问题;才能真正促进企业整合自身产业链条，加强统筹管理，化解各板块各单位各项目各自为战、无从集约经营的难题，才能真正促进企业创新科技、创新管理、提高效益、提升国际竞争力。

　　目前国家有关部委正在从企业资质入手，为设计施工一体化创造条件，但更为重要的应该是首先对建设方的工程发包模式提出强制性要求，首先发育市场对设计施工一体化承包模式的需求。在现体制下，大型国有建筑企业参与市场竞争的优势之一是子公司众多、资质众多，可以形成群蚁食象之势;而不先解决市场需求问题而先解决企业资质问题，企业将不得不为迎合总承包资质标准而调整内部既有的组织结构，最终企业组织结构与总承包资质已新，万一产业管理体制及市场发包模式却依旧，企业将陷于“群蚁”优势已失而空怀“屠龙之术”的尴尬境地，这是最令人担心的。企业的组织结构、管理模式从来都是针对市场需求构建的，只要产业管理体制和工程发包模式实现了根本性的变革，大型国有建筑企业调整既有资源的配置组织方式、满足国家总承包资质标准的有关要求并不是一件十分困难的事。

　　必须完善法规并首先规范建设单位的行为。只有根据工程建设市场发展的客观规律尽快完善法规，才能切实推动设计施工一体化总承包市场的发展，才能真正形成全国统一开放的市场，才能逐步化解企业在市场中频频遭遇的不公待遇。这勿庸赘言，但必须强调依法办事、违法必究应首先从建设单位抓起。在一份工程承包合同中，买方与卖方、甲方与乙方看似是平等的法律地位，有关经济纠纷看似完全可以通过平等协商或法律途径来解决，但如前所述，我国建设市场中的买方、甲方多为政府及政府直属的企事业单位，面对强势的政府及政府直属机构，即使是大型国有建筑企业，在“县官不如现管”的现实面前，也很难得到公平合理的待遇。

　　因此，规范市场行为，必须首先规范建设单位的行为。如各类执法检查应首先检查工程合同是否存在“霸王合同”、“霸王条款”现象，不能只要甲乙双方签过字就视合同条款为当然;审计工程项目应首先看有无应计未计的工程量和应拨未拨的工程款，不能只盯着建设资金的流失问题而视“应流未流”问题于不见;等等。其中一个重要的指导思想是要藏富于企，而不是一味地“压低价格”。只有企业的合法利益得到维护，企业才能积聚财力，才能摆脱资金紧张、利润微薄的局面，才有实力、有基础调整业务结构、提升业务层次，才有可能实现多元化、国际化、集约化的发展目标，也才能承担央企应承担的责任。

　　必须把维护企业长远利益、实现企业长远目标贯彻于企业管理的重要环节。大型国有建筑企业在管理上的核心问题是短期行为突出、企业的长远利益和长远发展目标得不到有力维护，这也是所有国企管理的重中之重、难中之难。要解决这一问题，根本对策是从思想建设和制度建设两方面入手，加强国有企业管理者队伍的建设。关于思想建设问题，在此不赘。关于制度建设，有三个重要环节：

　　一是企业考核制度。当前针对国有企业的考核制度，更多地贯彻了“企业管理以财务管理为中心”的原则，考核指标以量化的经济技术指标为主，对管理创新、机制完善、人才队伍建设、企业文化建设等“软件”指标缺乏有效的考核。必须完善考核办法，使“软件”指标在企业考核体系中占据更加突出的地位，特别是央企对所属二级企业的考核，不能全部沿用国资委对央企的考核办法，应结合实际，有所创新。

　　二是战略管理制度。战略管理应是大型企业发展的龙头，特别是对于直接受宏观经济发展周期制约的大型国有建筑企业来说，战略管理的重要性应更加突出。制订战略规划很重要，落实战略规划更重要;如果没有强有力的战略管理、战略执行制度，企业要实现长远发展目标是不可想象的。近年来，国资委加强了对央企战略管理的监督管理，但企业要真正形成战略管理能力还需要付出艰辛的努力。

　　三是基础管理制度。基础管理难以短期见效，是一件吃力不讨好的事，因此在企业管理中常常被边缘化，必须突出基础管理的重要性，持之以恒地加强各种管理制度办法的建立完善、升华提高和落实执行，加强各类人才的引进、培训和培养，加强信息化建设、改善远程管理手段，等等，为企业提升管理层次、增强发展后劲提供有力的基础支撑。

　　总之，大型国有建筑企业对内创造经济总量庞大，引领着我国建筑业的发展方向;对外“走出去”员工最众、对当地社会经济生活直接影响最大，代表着中国的国家形象。我们应高度重视大型国有建筑企业的可持续发展问题，要给予大型国有建筑企业良好的产业政策、合理的管理体制、公正的市场条件;要通过政府与企业的共同努力，冲破瓶颈，推动大型国有建筑企业科学发展。