转航之路

　　集团转变发展方式，走非水电建筑业务发展的历史回顾

　　生存所迫、被动适应阶段。水电施工企业在上世纪80年代初期被推向市场后，在阵痛中很快步入了水电建设市场的“冬天”，传统市场需求的极度不足，也可以说是生存的现实需要迫使各工程局在无奈、无助中把业务延伸到非水电建筑领域，“找米下锅”、“中标就是硬道理”这些当时流行的语言，形象地折射出当时大家的心态。所幸的是当时正处于社会主义市场经济的初期，非水电建筑领域乃至第三产业领域的市场化程度较低，竞争远没有现在充分，工程局在这些市场中具备一定的或者说有局部明显的优势，非水电建筑业务发展较快，一度达到相当的比重。甚至有的工程局在这一阶段完成了整个企业的主业转型。但这种出于生存本能的需要而非战略发展考虑的业务拓展，从一开始就具有明显的被动性、摇摆性和局限性。实际上在潜意识中都盼望着水电春天的到来。

　　辅助性、随机性的徘徊波动阶段。至上世纪末，随着国内水电建设市场逐步复苏，工程局的主要生产能力即随之主动向传统水电市场回移，非水电建筑业务在市场因素和主观因素的双重作用下出现了必然性的回落。至集团组建前后，我们在传统水利水电工程施工主业之外的建筑业务量非常有限，而且主要集中在公路施工领域，其中多是水利水电工程的辅助性项目。2003～2006年，集团非水电建筑业务产值分别为31亿元、34亿元、31亿元、34亿元，新签非水电工程合同额分别是37亿元、35亿元、25亿元、77亿元。从这些数据可以看出，这期间的非水电建筑业务量处于较低水平的徘徊波动状态，在总体业务中的比重则逐年递减，集团主业对水利水电传统市场的依赖程度逐年递增。由于根深蒂固的水电情结，大多数工程局仍把国内建筑业务重心放在传统水电市场上，非水电建筑业务具有明显的辅助性、补充性、随机性特点，很难被置于主业的地位。

　　市场导向、战略引领的起步发展阶段。2006年，集团在业界率先提出了“后水电时代”概念，逐步得到了业界的认同，拉开了集团对非水电建筑业务重新认知、定位、战略性调整的序幕。当年，集团公司从产值、利润等经营业绩考核指标上进行导向，支持子企业开拓铁路、路桥、市政、工民建、机场、核电、水务、环保等非水电建筑市场，并组建了集团层面的非水电建筑业务拓展与管理的平台——基础设施事业部和路桥公司。2008年，把开拓非水电建筑业务作为集团推进产业链及主业结构优化升级的重要方面，提出“大集团、大土木、大市场”的基本思路，打造国内非水电建筑业务品牌。

　　在转变发展方式，走非水电建筑业务发展过程中面临的问题与存在的差距

　　非水电建筑业务无论从总量还是从比重上讲，对集团经济增量的贡献尚不明显，而且支撑其可持续发展的基础不够牢固。非水电建筑业务的“软件”与“硬件”建设亟需加强，专业化、规模化、品牌化还有较长的路要走。我们虽然已经进入多个非水电建筑领域，但与同类企业相比，市场领域相对不宽，深度相对不够，竞争优势还不明显，还未形成稳定成熟的市场占有率，订单来源的不确定性较强。如在铁路、高速公路工程承包市场，我们依靠高端切入、投资拉动的运作模式实现了重大突破，在竞争性领域的探索、尝试和实践不够，项目较少，以上两种运作模式一旦受限，订单的供给必将受到影响。

　　对市场的变化不敏感，危机意识、忧患意识不强，还迷恋于“水电花园”，一流的资源没有配置到相对陌生、充满挑战的非水电建筑市场。有的缺乏直面激烈竞争市场的勇气和魄力，不想竞争、不愿竞争、不敢竞争、不能竞争，“等、靠、要”的思想还不同程度的存在。有的还未能摆脱对 “水电”思维模式的束缚，对非水电建筑市场的内在规律和特点缺乏全面了解和认知，还在以“水电”的思维、模式、经验对待非水电建筑市场，管理非水电在建项目，经营理念和运行模式与市场的要求不相适应。

　　非水电建筑业务管理与技术人才仍然是发展的瓶颈。在高速铁路、高速公路以及其他建筑业务领域核心技术相对薄弱，未形成专业的强势竞争力，专业精英人才数量相对较少，尚不能满足非水电建筑业务持续快速拓展及在建项目良好履约的需求。

　　项目管理水平有待提高，项目履约可能带来的风险值得高度关注。在部分项目的履约过程中，不同程度地存在一些不容忽视的影响工程整体推进的问题。分析其原因，首先是不适应的问题，习惯于自己与自己比，不习惯于自己与他人比;习惯于眼睛向内看，不习惯于眼睛向外看;习惯于水电的规则与惯例，不习惯于非水电的规则与惯例。其次是管控不到位，在履约过程中出现一些问题。第三是重视程度不够，优势资源未能向非水电建筑领域配置。

　　充分认识到集团加快发展非水电建筑业务的重要性、必要性和紧迫性，增强危机感和使命感、责任感

　　加快发展非水电建筑业务，是形成集团新的经济增长空间、应对系统性市场风险的迫切需要。其一，国家宏观调控的影响、水电开发成本和难度的增加、电力企业的政策性亏损，会导致水电开发商新上项目的积极性受挫，由投资主体带来的商业机会明显减少。从紧的宏观调控政策预期还没有到底，能源、原材料的涨价没有回落的迹象，人力资源成本仍在上涨，在这种情况下，投资包括水电投资会受到进一步的控制。加上水电站移民、环保的要求在提高、成本在增加，这些对水电开发商的影响很大。同时，由于煤电价格的倒挂，我们主要的业主出现了集团性亏损，这已经迫使他们减少开工项目、严控在建工程投资。其二，从2003年以来集团新签国内水电工程合同额来看，基本上每年在200多亿到400多亿元之间，再加上上述递减性因素的不利影响，预计今后几年国内水电建筑市场将呈现稳中缩减的趋势，市场容量难以满足集团做强、做大、持续发展的需求，紧跟水电“春天”而来的是水电的“秋天”，“后水电时代”的加速到来已成为不争的事实。

　　以上说明，正是市场导向决定了集团公司必须采取果断的、有力的战略性举措，超常规、全方位地开辟新的经济增长空间，加大非水电建筑市场的开发力度，这是不以人们的主观意志为转移的，是企业生存发展的需要使然。如果我们不能尽快摆脱对国内水电建设市场几十年根深蒂固的过分依赖，集团的可持续发展必将会受到严重影响，进而从根本上动摇集团改革发展稳定的根基，潜在的系统性市场风险很可能演变为集团经济负增长的严酷现实。

　　加快发展非水电建筑业务是集团在新一轮中央企业重组中争取主动的迫切需要。按照规划，到2010年，国务院国资委履行出资人职责的中央企业将调整和重组为80～100家，建筑企业可能调整两到三家。因此，如何在较短时期内迅速扩大经营规模，壮大实力，关系到集团公司在新一轮的国有资本调整和中央建筑企业重组中能否占据有利地位。我们除了加快外部整合以外，加快发展非水电建筑业务发展也是提高综合实力、转移生产能力和成本的必由之路。如果我们不能在非水电建筑市场实现新的更大作为，“双500亿”经营指标就有可能回落，来之不易的在中央企业的地位就有可能被削弱，就很可能在中央企业重组中处于被动地位。

　　加快发展非水电建筑业务是实现集团整体战略目标的迫切需要。国务院国资委颁发的《关于中央企业布局和结构调整的指导意见》明确指出：鼓励中央建筑企业向综合性工程公司方向发展，培育和发展具有国际竞争力的大企业集团。近年来，集团大力推进产业结构优化调整，积极实施战略转型，着力打造具有持续成长性和较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团。要实现这一战略目标，集团就必须发展成为价值链完整、功能齐备的综合性建筑服务商。而目前我们的产业结构和收入结构还过于单一，国内建筑业务中水电建筑业务的比重高达80%左右。因此，发展非水电建筑业务，是集团突破传统主业领域，实现各类工程建筑业务协同发展，打造成综合性建筑服务商，实现集团整体战略目标的迫切需要。

　　进一步发展集团非水电建筑业务的思路

　　巩固国内水利水电建设市场的龙头地位，反哺、支持非水电建筑业务的发展。实践证明，用核心业务反哺新的业务领域促其成长是一种较为普遍的产业培育模式，只有这样经营才能持续。所以，在水利水电建设领域，集团的主导地位不能丢，并且要做到一个集团、一个拳头、一个品牌，增加集团作为市场主体的话语权，形成合理的利润，以反哺、支持非水电业务的发展。按照这个指导思想，在资金、人员、业绩考核上给予非水电建筑业务以开拓性的支持政策。

　　集中优势力量开拓最具竞争力的非水电建筑行业。攻城掠地、开疆拓土要用精兵强将，如果以安置型的思路配置资源去开拓相对陌生、充满挑战的非水电建筑领域，只能是死路一条。这方面是有现实的教训的。首先，从“一把手”的时间分配上，从领导班子力量的配置上，从管理团队、执行团队的安排上，要向非水电建筑业务倾斜。在业绩考核指标体系、奖励政策上要体现实事求是、辩证的、公平的原则，充分考虑非水电业务不同于传统业务的艰难程度，用机制、政策去激励更多的优秀人才投身到最具有挑战性的领域中去。最近有两个非水电在建项目出了质量问题，受到当地政府的通报。为什么我们能够建设三峡这样的世界顶级工程，反而在这样的项目出问题呢?根子还是在于重视不够，资源的配置没有体现战略的意图，用三流的资源做最有挑战的事情，出问题是必然的，不出问题是偶然的。其次，集团管控、支持、服务要延伸到非水电建筑业务领域。集团处于转型期，对非水电建筑业务领域管控、支持、服务仍然比较薄弱，亟需将原来基于水利水电工程领域的功能向非水电辅射、放大。从集团总部讲，职能部门的职能转换迫在眉睫，可以考虑成立水电事业部、火电事业部，与现在的基础事业部、海外事业部一道，承担管控、支持、服务非水电建筑业务的重任。