海外掀起工程外包潮

　　在当今的全球商业环境下，资本项目的成本对业主和工程公司都具有极大的重要性。所以毫不奇怪的，业主想要工程公司承担大部分的成本超支风险，但同时又保持严格的进度要求。在越来越大的压力下，工程公司开始考虑不同的战略来因对这一挑战。其中一个选择就是海外工程服务外包。

　　海外外包指的是将特定业务功能承包给来自低成本的国家，通常是发展中国家，从而有效的降低资本项目成本。有些业主公司本身就有很强的工程部门，所以来自内部的压力也促使他们通过海外工程服务外包来降低成本。因此，尽管是一个很有争议的话题，海外外包已经成为不争的事实和潮流，在国际工程设计领域内也获得越来越广泛的应用。

　　除了降低资本项目成本，工程海外外包还可以有其他的一些好处。在美国建设工业研究院的资助下，笔者曾主持一项针对美国业主和工程公司的调查。内容包括这些公司实施工程服务海外外包的驱动因素，其结果如下。

    从上表可见最主要的驱动因素是降低工程服务成本。无论是对业主企业还是工程公司，皆是如此。此外的一些重要驱动因素还包括竞争对手已经在使用该战略、 服务全球和本地客户、 让服务的提供更加接近项目所在地、 加快工程设计进度、在同等成本下加深详细设计工作、 项目所在国家、客户或者项目资金提供者的要求等等。另外也可以看出，这些驱动因素对业主和工程公司的重要性往往不同。

　　此外，全球化程度的提高和技术进步逐步改变着公司们实施海外外包的方式和方法。项目的实施开始通过一种称为“虚拟团队”的方式进行。在虚拟团队中，团队成员可能分布在世界不同的地方，有不同的文化背景，说不同的语言，可能有不同的工程设计操作，薪水也不同，甚至为不同的组织工作。但是他们通过现代的通讯手段相互沟通，可以彼此听到、看到，进行自由的讨论，仿佛就在一起工作。但是时空和文化的差异并不见得可以为现代技术所完美跨越：对这种虚拟的项目的管理，存在着很多的与传统项目不同的挑战。

　　虚拟团队已经在在研发，软件开发和产品开发等领域广泛运用，但是在工程设计领域的尝试也就是近十来年的事情。

　　案例背景

　　上世纪90年代初，因为竞争越来越激烈，一家美国业主公司(此处匿名、属于化工行业，本身也具有一定的工程和施工能力，下文称为案例公司)面临着降低运营成本的巨大压力，开始考虑用什么样的战略能够降低资本项目的工程设计成本。工程部门的领导于是考虑通过在全球范围内寻找最具竞争力的工程外包服务的手段实现此一目标。

　　案例公司当时有三个大型、复杂和最设计当时先进工艺过程的资本项目需要进行工程设计和施工，其中两个位于美国，一个位于欧洲。每个项目的建设成本都在1亿美元左右。第一个项目用了一种叫做“Stick Model”的设计技术。案例公司考虑从墨西哥，印度或者土耳其寻找工程设计外包商，因为它此前在这三个国家都有工程项目经验。

　　土耳其的经验：案例公司在土耳其之前有一个合资厂。设计和施工都是和一家土耳其工程承包商合作完成的。这是一个6000万美元的项目。这家土耳其公司的实力给案例公司留下了深刻的印象。

　　墨西哥的经验：案例公司在墨西哥和一家当地公司合作给一个工厂提供一些小型工程项目的设计服务。

　　印度经验：案例公司和一家印度工程承包商在上文提到的土耳其项目中有过合作。

　　在对承包商进行评估和选择的过程中，案例公司还考虑到了另外一个在印度的颇为知名的工程公司。但是最后仍然选择了那家曾经和案例公司在土耳其有过合作的印度公司，理由包括在土耳其项目中的良好合作经验;这家公司费率较低并且更具有良好的英语沟通能力。

　　案例公司的项目经理说，即使我们和这家印度公司没有之前的合作经验，我们也有其他的一些方法来帮助我们进行选择。我们会研究当地主要的工程公司然后分别和他们面谈。我们不止看成本，还要看他们做过哪些项目，他们和国际业主公司合作的经历，他们的管理制度，和安全方面的纪录等等。我们还要和他们的推荐人交谈，察看这些推荐人是否对这家被考察的公司的服务质量满意。我们还要看这家公司的技术水平;他们计算机辅助设计能力是否先进，他们的制度、理念和做事的方式和我们的是否兼容等等。

　　外包绩效

　　第一个项目的设计质量一般。项目经理是如此解释的：我们帮助他们做了一个按比例的Stick模型。通常当我们用此模型的时候我们本土有经验的工程师会跳过做管道图纸的整个环节。他们直接从模型上丈量尺寸，然后换算成为国际标准计量尺寸。但是这些海外的工程师缺乏这一经验，不熟悉怎样从Stick模型上直接获得尺寸，所以产生了一些错误和延误。这是一个我们犯的错误，对业主的工程部门的领导而言这也是一个教训。

　　第二个和第三个项目的设计质量不错。这两个项目中都没有用Stick模型。管道的尺寸从管道铺设图纸上直接获得。但是这些海外工程是需要土木/结构/建筑设计方面的指导，因为他们缺乏美国和欧洲的设计经验。他们在混凝土和钢结构方面更为擅长。这对我们总部办公室又是一个经验。这家印度承包商在电器和仪表方面实力非常强。总的来说，设计质量符合并超出预期。

　　这三个项目之后，在1996年和2001年又分别完成了两个项目。第四个项目位于欧洲，设计质量非常好。案例公司用的是同一个印度承包商。但是这一次，案例公司并没有向印度一方派驻项目经理。第五个项目比较特别，案例公司将工程设计项目授予一家美国工程公司，通过该公司在印度的分公司完成。该项目的设计质量同样非常好。案例公司在这五个设计项目上的平均成本占项目总成本的比例为10.2%，相比之下案例公司总的平均值是16.9%，可见产生的经济效益非常显著。

　　项目经验

　　在头两个项目中，案例公司向印度派驻了一个项目经理，他在整个项目期间呆在印度，共3.5年。在设计高峰的时候，有些美国办公室的工程和设计人员会在印度待3～4个月。这些需要业主工程支持的领域包括管道和电器/仪表。美国方面的一些关键项目成员也会短期出差到印度检查模型设计。

　　案例公司对全球工程外包项目的实施非常成功，大量节约了成本。案例公司或者直接将工程设计任务外包给一家外国承包商或者通过一个美国工程公司由其印度分公司完成。这些海外办公室的人员都能熟练运用最先进的设计工具，这和案例公司的一致。这种兼容性具有巨大的优势。此设计过程，通过现代化的信息和通讯技术的支持，即使对案例公司的运营/商业人员也是透明的。设计模型每天得以更新，在一边晚上的时候传输到另一边，所以可以有效的利用美国(或者欧洲)和印度之间的时间差。

　　外包双方需要致力于发展长期的合作关系。因为必要的前期成本例如培训和分公司设立，成本效益不可能短期内实现。项目团队也需要假以时日才能磨合。

　　人员培训非常关键。海外的工程师和设计人员需要了解设计技术和案例公司的项目体系。这就需要他们刚开始的时候跟着美国同事工作一段时间(通常是通过虚拟方式)，以熟悉技术、工作方式和价值体系。美国这边的工程师和设计人员也需要学习如何同来自不同文化背景的外包办公室人员一同工作。偶尔双方一定程度的直接面对面的接触也是很必要的。海外办公室需要感觉到他们是项目团队中的一部分。每隔3、4个月，美国办公室的经理就会访问印度办公室，这样有助于激励印度办公室的人员。另外美国派驻经理经常邀请印度同事们一起外出就餐也是一个促进团队认同感的好办法。

　　尽管海外外包战略对于案例公司而言非常成功，海外外包的某些方面需要引起注意。例如派驻印度的人员或者长期访问成本非常高，额外的通讯设备的购置会涉及一定的费用，高速互联网连接(当时是比较昂贵的);美国东部和印度有差不多10个小时的时差。时差也可以算是又是因为当印度办公室在工作的时候，美国办公室的人员在休息，所以可以24小时不间断的设计。在时间紧迫的项目中，这对公司是非常有利的。其他的问题包括缺乏项目的团队意识及语言交流的挑战。团队必须随时检查大家对于面临的问题是否有同样的理解。

　　但是外包战略的使用就意味着公司内部对人力资源需求的降低，可能导致有来自内部的反对。这个问题非常关键，需要在组织内部尽早解决。在此案例中，案例公司向员工非常清楚地解释了这样做的原因，因为只有这样才可以使得公司在全球范围类保持竞争力。

　　在项目执行过程当中，案例公司范现了一些重要的激励措施。另外案例公司并不干涉海外办公室的奖励或者是晋升制度。

　　经验表明，工程部门的高层的承诺和支持非常重要，工作过程需要自上开始。整个项目团队，包括本土和海外办公室的人员需要协调一致，致力于取得项目的成功。但是此类项目需要付出一些个人的牺牲，例如海外出差、很早或者很晚的电话。

　　因为激烈的竞争，工程服务外包成为必然。因为全球化和技术进步，现在的工程业务越来越具有动态的特征，将外包业务拓展到更多的地区是一个艰难的任务，但是相比所能获得成本效益，是非常值得的。企业发现它们可以通过外包实现设计成本的大幅度降低，甚至降低到45%。在全球范围内，工程服务海外外包正方兴未艾。尽管一些国家例如中国和印度因为生活水平的提高，平均工资在上升，但是因为大量的人口和较低的生活成本这些国的低工资水平还会在很长时期类延续。当这些国家的工资水平上升到和美国比肩，还会有另外一些新兴经济体会替代这些国家成为工程外包的流向。