破解资金集中管控瓶颈

发布日期：2014-08-01来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]资金管控六集中：账户集中；资金集中调配；授信与筹资集中；担保集中；采购集中；支付集中。

　　中国铁建电气化局集团有限公司项目管理中心总会计师    谭以国

　　资金是企业的血液，是企业发展不可或缺的重要资源。近年来，随着全球经济一体化和市场经济快速发展，传统资金管控模式已经不能完全覆盖企业的各个层面和环节。如何通过提升内在管理能力，提高集团集中管控能力，优化资金配置，推动生产规模、管理水平、经济效益协调增长?诸多实践证明，资金集中管控是一种较好的管理模式和方法。而今，施工企业生产规模不断扩大，集团化、多元化、国际化，跨行业、跨地区的特征日益凸现，对资金集中管控提出了更高的要求。

　　施工企业资金集中管控常见问题

　　对资金集中管控思想认识不够。企业实行资金集中管控是国内外先进企业的共同做法。但是，在部分施工企业当中，对资金实行集中管理的阻力仍然较大，比较突出的是在工程项目部。相当一部分的项目负责人认为，钱放在上级银行里不如存在本项目的开户银行里放心、方便，也可免除缴款、请款之麻烦。因此，对上级要求的资金集中管控之事虽不敢反对，但并不热心支持，其托词有三：一是担心资金集中管控后，项目资金不能及时拨付，会影响工程施工;二是资金集中到企业本部，减少了工程所在地的银行存款，会影响与当地开户行的关系;三是业主不同意资金集中管控。不论何种托词，其关键是对资金集中管控的重要性、必要性认识不足，对集中管理的办法了解不多，缺乏大局意识与整体意识。这是施工企业实行资金集中管控需要解决的首要问题。

　　建设单位对资金监管严格。随着国家对建设资金使用的管控越来越严格，业主单位对施工企业的资金使用也实行严格监管，主要形式如下：一是在大多数项目中，在拨款之前，业主要求业主、银行及施工单位必须签订资金三方监管协议，实行大额资金支付申报审批制度，银行在付款前通报业主单位，经业主核实批准后方可办理资金支付。二是要求开立农民工专用账户，用于农民工工资收支结算，专款专用，严禁归集，甚至不允许虚拟归集。三是要求大额工程款、材料款实行建设单位代付制度，需要支付类似款项时，施工单位向建设单位申请，经核实后直接将款项代付给相关单位。四是业主单位的建设资金基本是从外部金融机构贷款，在贷款协议中，金融机构要求业主单位实行资金监管，且在对应的银行网点开立临时存款账户，要求必须有冗余资金，否则停止发放贷款。五是业主单位对于项目部跟公司机关的往来账目，都需要业主单位的审核批准，否则不予以拨付下一笔工程款项。

　　基础工作尚显薄弱。施工企业实行资金集中管控，从专业角度和技术层面讲，由于工作复杂、协调难度大、涉及面又广，需要有较好的企业管理基础作为支撑。例如，集团总部要有较高的管理权威;需要建立较为完善、规范、统一的财务、预算、信息化等方面的管理制度;有相当数量且素质较高的专业人员;配置与工作量相适应的计算机及其软件系统;同主办银行有较好的协作关系等。从目前情况看，部分施工企业无论是硬件还是软件都还有一定差距，短时间内难以完成资金集中管控的目标。需要继续努力，扎实工作，为实行资金集中管控创造良好的内外部条件。

　　资金预算管控不力。施工企业虽然每年都制订资金预算，但终因种种原因不能落实到位，造成预算与实际两张皮的尴尬局面。例如为争取区域优势或生存发展需要采取低价中标方式承揽工程，导致施工开展时不得不动用“家底”或向上级单位借款，从而一步步突破了企业资金承受能力，超过企业资金使用预算;再如虽然资金预算制度植入系统，但个别项目在执行中大打折扣，为避免超越集中支付“红线”，基层业务人员采取化整为零方式，小额多次支付逃脱监管，导致资金集中政策无法完全落实。

　　外部因素影响。有些企业考虑到与金融机构业务合作的延续性，除存在工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行等主要银行的资金之外，其余银行资金短时间内无法全部集中到资金系统中来，需要有一个沟通与联系的过程，也要解决流动的信息平台，因此，也影响了企业资金的集中管理。

　　主要对策

　　统一财务政策制度，提供基础保障。统一的财务政策制度为运行集团资金集中管控模式提供有力支撑。母公司统一制定财务战略、方针、政策和主要的财务规章制度，如财务预算、资金集中、资产、投资、融资、担保、信贷、成本管理、会计核算、财务报告等制度，及有关程序、权限、范围等规定，明确各级单位、各级主要管理人员的财务权利、义务、职责以及相关经济责任，实现财务政令畅通、信息对称一致、内控机制完善;确保财务人员有法可依、企业经济行为有章可循、资金集中管控模式有序运行。在制度运行过程中，上级财务部门要定期对下级单位财务政策制度的执行情况进行检查、督促和评价，以提高资金集中制度的执行力。

　　设立资金集中管控机构，明确管理职能。施工企业集团公司应依托商业银行，采取“分户存储、统一结算、集中调配、有偿使用”的方式，成立财务公司或资金管控中心，从组织、制度、系统等多个方面建立完善的资金集中管控体系，积极抓好源头集中、优化配置和资金监控等统筹运作，逐步实现实时归集、实时监控、即时划拨、统一结算、集中调配等功能。采用这种模式并不是将成员单位的全部资金都集中到企业的资金总库，而是将资金流动和投资、融资等决策集中化，由结算中心对各子公司实行账户管理，统一结算和存贷款业务管理。确立资金管控中心，通过对账户管理可以避免子公司多头开户现象，从而降低资金体外循环风险;各子公司在结算中心开立内部账户并使内部账户和外部账户相衔接，使企业可随时了解子公司的资金情况，加强对子公司资金的监控;通过统一结算，可抵销内部交易，减少资金占用，降低企业集团的财务费用;通过存贷款业务管理，子公司的富余资金存入结算中心转为企业的内部存款，获取利息收入，可使子公司减少利息支出，也可以使资金富余子公司获取利息。

　　主要做法有：一是账户集中。集团资金集中管控机构建立一个资金集中账户，二级单位在集中账户下开立分账户，实行分户存储、集中管理。资金集中管控机构通过网银技术对集团内部所有账户进行实时监控。二是资金集中调配。发挥集中账户“蓄水池”的作用，鼓励各级单位在大力抓好清欠收款的基础上，积极上存资金;发挥集中账户“内部银行”的功能，统一调剂内部余缺，降低举债规模。三是授信与筹资集中。母公司集中办理银行综合授信和筹资业务，提高融资效率。四是投资集中。除母公司授权外，投资项目一律由集团集中办理。五是担保集中。母公司集中办理担保业务，禁止子公司提供担保、接受担保和互相担保。六是采购集中。大额成批物资设备由母公司集中招标采购。七是支付集中。成员单位大额应付客户款项统一建档，由母公司采用承兑等方式从集中账户支付，尽量融通外部资金。

　　搭建信息系统，强化集中工具。按照信息采集表单化、事项处理流程化、流程控制自动化、控制标准数字化和业务财务一体化的方向，明确了“建设精益财务，推动管理提升”的指导思想，“一条主线、两个基础、三个转变、四位一体”的建设方针和“顶层设计、自主研发、协同建设、分步推进、全面应用、持续优化”的建设原则，制定以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口的业务财务一体化信息共享平台建设思路，以期解决业务分散、信息孤岛、管理粗放、效率低下等问题，加快精益财务转型，推动企业管理提升。

　　加强会计委派集中，助推资金集中。会计委派集中制就是企业内部财务人员由集团资金集中管控机构统一委派、统一考核、统一任免。委派会计的人事档案、工资、培训等待遇和职责权限由母公司统一管理和规定。这样就从根本上解决财务人员在依法理财过程中的后顾之忧，从体制上保证财务人员在会计核算和财务管理中的公平公正。委派会计既要维护派驻单位的经济利益和财务秩序，又要严格执行委派单位的各项管理规定，并接受监督、检查和考核。同时，委派会计还具有制止本单位一切违规的经济行为及制止无效时向上级或资金集中管控机构汇报的权力。

　　强化预算管理，加大管控力度。资金集中管控不仅是简单的把资金集中起来，更重要的是科学有效的统筹安排，达到资金使用最优化。借鉴国内外大型企业先进的资金预算管理方法，借助信息系统，把预算制度植入系统，按年按月全级次编制资金收支预算。通过编制可行的年度资金收支预算，集团层面汇总后微调全年资金使用计划，保证资金的供给和需求协调平衡一致，保证集团各单位不会出现因资金链条中断而影响正常生产经营活动。在资金预算执行过程中，通过月度资金预算，来及时调整预算和实际的偏差，通过不断发现和不断纠正偏差，合理调度资金，使资金的使用达到最优化。

　　严格考核兑现，提供资金集中动力。考核兑现是管理的驱动力。企业应当制定资金集中管控奖惩办法，细化资金集中管控指标，明确考核细则和奖惩规定。年初应下达资金集中度、集中支付比、上存资金等预算指标;在执行过程中，采取加强监督引导，通过中期考核及时发现问题，解决问题，确保年度预算目标的实现;年末强化考核兑现，考核数据实事求是，考核方式严格按照集团下达的考核办法执行，对完成预算目标进行奖励，未完成目标进行严惩。通过考核强化资金集中意识，通过兑现增强各单位积极性。

　　推行“收支两条线+备用金”管理模式。“收支两条线”是指：公司所有账户资金全部集中到公司总部指定的账户，下属单位需要对外支付款项时，通过资金管控系统提交申请，由总部统一支付。“定额备用金”是指：由公司总部核定的银行账户资金最高留存额，供所属单位日常运转所需的零星开支用。所属单位发生零星开支，可以在留存额度内通过银行账户自行办理。在现阶段，推行“收支一条线+备用金”模式，以资金为龙头，通过结算中心，在提高资金的集中、支付、清算效率的同时，减少了人为因素，提高了集团资金管控的制度化、规范化水平，用制度从根本上解决了信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题。通过这一模式使全集团资金使用达到统一管理、统一调配、统一使用、统一清算的效果，一方面大大降低了财务费用，另一方面解决了资金短缺和富裕并存的矛盾，盘活了存量资金，提高资金使用效率的同时还便于公司对其进行实时监督与评价和对费用开支进行有效监督，保证营运资金流向的安全性。

　　加强过程监控，确保资金安全。企业要树立“钱流到哪里，监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的收入、支付关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。监控的重点应包括：一是资金收入方面：应收款项是否应收未收或缓收;在建项目资金是否及时回笼;己完工项目是否及时撤场;处置资产的审批及款项收回等当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面：应付款项是否存在支付风险：大额资金的立项、审批、支付是否合规;当期的实际资金支出与预算是否存在差异等。另外，需降低施工垫资的风险。为了避免施工垫资所导致的拖欠款恶性循环的隐患，企业对新上的工程项目，原则上不准垫资施工。对个别工程项目因维护企业信誉，并且建设单位有明确要求需要垫资施工的，必须要有具备担保资格的建设单位进行担保，并经企业上级主管部门批准后才能实施。

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