让资金集控的血液流起来

发布日期：2014-08-01来源：本站编辑：靳明伟

[摘要]充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于总公司的严密监管之下,实行一个“漏斗”进出，使原来为保证正常生产需要的银行存款余额降低到合理的额度内。

　　中国电建第十一工程局第一分局局长    朱晓明 姜 杰

　　施工企业资金管理现状

　　资金是企业赖以生存和发展的“血液”，是财务管理的集中表现，在施工企业的经济活动中有着举足轻重的地位。现在大多数的施工企业患上了严重贫血症——资金紧张，究其原因，不外乎两种：外部原因和内部原因。外部因素主要有：建筑市场竞争激烈，僧多粥少，能到手的项目少;招投标工作不规范，低价中标的项目多;社会保险制度尚不健全，社会负担过重;筹资渠道单一，金融机构信贷机制不够完善，企业筹资困难，建设资金不能及时到位;建设单位拖欠施工单位工程款项等。内部原因主要是：成本管理失控，亏损严重;资金使用计划性不强，经常出现青黄不接的局面;施工项目多，资金分散，无法发挥资金集约性优势;合同管理工作力度不强，该结算的款项漏结或未及时结算，应调价补差、索赔的项目未能及时办理等。

　　另外，随着建筑行业招标制的普遍采用，施工企业的经营范围得到空前的扩展——施工项目增加且分布地域分散。目前，施工企业普遍采用能调动项目负责人积极性的分权制，即组建相对独立的项目经理部对中标项目实施经营管理。这样，单个项目的管理问题解决了，但对整个公司的资金管理却产生了一系列不利影响。一是容易引起资金分散，削弱企业总部资金的调控力度。相当数量的建设项目出于各种需要必须设立多类账户，多头开户，造成资金闲置和沉淀。二是由于不能有效、及时地调度资金，企业总部的融资功能受到制约，造成一方面资金沉淀，另一方面银行贷款无序扩大的现象，企业运作成本人为增大，约束了企业的健康发展。三是不利于企业总部对各项目经理部实施监督与控制。企业总部作为承担民事责任的法人机构，对其所属单位的重大事项应当拥有知情权，但如果下属单位自主权尤其是财权过于放大，就会弱化企业总部的知情权和控制权，一旦出现问题，不具有独立法人资格的项目经理部、分公司相应风险就会转嫁到企业总部。

　　当前施工企业资金管理问题分析

　　资金管理制度不健全，有章不循。目前，相当多的施工企业尚未建立健全的预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，使预算成为摆设。没有以工程施工项目为单元细化管理，对工程项目资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理。如有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实;有的企业年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，拖欠工程款现象已严重束缚施工企业的生存和发展;不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。

　　资金分散，使用效率低下。施工企业工程项目分布点多、面广、线长，分支机构分布省内外，甚至世界各地。大部分施工企业资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出，使用效率低下。下属公司多头开户，资金闲置，沉淀严重。有的下属公司为筹集急需的小额资金而为难，总公司又拿不出钱来调剂下属公司的资金短缺，导致银行贷款余额居高不下，财务费用有增无减。有的总公司内部各单位之间往来款项拖欠严重，总公司难于清欠。还有的施工企业内部单位，经营状况好的时候自行其是，总想摆脱公司总部的监督、控制，当经营状况恶化时，又回过头来寻求公司总部资金的支持，过度依赖总公司。

　　监督、控制和考核乏力。施工企业资金流向与控制脱节，事前控制乏力，对各下属公司的资金管理“想管又怕管死”，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。有的企业领导对企业财务状况说不清，财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，许多方面只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，财务监督乏力、滞后，对工程项目的资金使用缺乏严谨系统的分析，导致类似的问题在类似的项目上反复发生。不仅资金“跑冒滴漏”现象严重，而且用空资金，还会增加在建项目的风险。由于片面追求产值、利润指标，往往年度考核时经营绩效看似正常，但一到经营班子变更，新班子上任清产核账时，亏损问题就不断暴露。

　　管理方式和手段落后。相当部分施工企业内部各分公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的方式来反映企业经营情况和财务状况，由于会计核算随意性大，财务报表编制不实，加上受不规范的人为因素影响等，有时汇总的会计报表还掩盖了分公司的实际经营状况和突出问题，导致财务会计信息失真。特别是不少施工企业尚未建立必要的电子计算机财务信息传递、核算、查询和监控系统，总公司很难及时了解掌握下属公司的财务动态信息，滞后、效率低下的问题十分突出。

　　加强施工企业资金集中管理的对策分析

　　明确资金集中管理的中心地位。现代企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。施工企业必须从资金集中管理入手，建立完善并推广企业结算中心制度。强化资金集中统一管理，充分发挥结算中心监控、服务与调剂资金余缺的功能。有条件的企业要实行统一账户、统一结算，提高资金使用效率;对下属单位做到“你的钱，我看着你花”。结算中心一个口子对银行，下属单位除保留日常必备的费用账户外，统一在结算中心开设结算账户,充分发挥结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于总公司的严密监管之下，实行一个“漏斗”进出，使原来为保证正常生产需要的银行存款余额降低到合理的额度内。

　　从管理机制上，推行全面预算管理，强化资金预算管理。施工企业要建立和完善预算编制、审批、监督、考核的全面预算控制体系。预算范围由单一的经营性资金收支计划，扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。预算主体包括企业内部各独立核算单位。预算编制采取逐级编报、逐级审批、滚动管理的办法，预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。针对施工企业的特点，实施资金预算管理应遵循以下程序。一是自下而上逐级编制资金预算计划。二是自上而下，通过一定的会议形式审批预算。公司职能部门对所属单位的预算计划，通过收集整理，确定公司下月财务预算，改“用后算”为“算后用”。三是执行严密的预算调整程序。原则上，各级预算一经批准确定，不得更改;但因特殊事由，须调整的，应遵循严密的审批制度。四是建立严格的监督和考核制度。资金管理的实质就是对各个环节现金流的监督与控制，也就是对施工生产、任务承揽、设备购置和基建投资等过程的现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，量化开支标准。在编制资金预算时，本着轻重缓急的原则，将营运资金区分为生产经营资金和非生产经营资金。生产经营资金包括承揽任务、项目施工和正常管理费所需资金，是保证生产经营的必需资金，应按照企业内部各个所属单位年度、月度计划，统筹调配，保证这部分资金供应，不得挤占或挪用。

　　从监控制度上，进一步加强资金周转各环节的可控性。这是对推行全面预算管理的补充。企业要树立“钱流到哪里，管理、监控就紧跟到哪里”的观念，将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节，高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。严把现金流量的收入、支付关口，对经营活动、投资活动和筹资活动各个环节产生的现金流量进行严格管理。施工企业监控的重点应包括：一是资金收入方面：应收款项是否应收、未收或缓收;在建项目资金是否及时回笼;已完工项目是否及时撤场;处置资产的审批及款项收回等当期的实际资金收入与预算收入差异及原因。二是资金支付方面：应付款项是否存在支付风险;大额资金的立项、审批、支付是否合规;当期的实际资金支出与预算是否存在差异等。

　　从财务监督制度上，实行会计委派制和企业内部审计制度。现代企业制度要求企业自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。施工企业必须强化财务约束，建立起严密的内部监督控制制度，摒弃原有的公司—分公司—项目部的金字塔型管理模式，建立起公司—项目部的扁平式组织控制层次，有效保证公司对工程项目的控制力，堵塞资产流失的漏洞，实现每个项目净经营现金流量最大化，确保企业净收益的质量。一要结合施工企业实际情况和特点，可采用公司财务部长下管一级和直接对项目部委派财务会计人员等方式，有效防止信息不对称和内部人为控制问题的发生。二要大力推行企业内部审计制度，明确内审工作的目的和任务,强化内审工作机构，提高内审人员素质，加强对企业内部规章制度和重大经营决策执行情况的过程性审计和监督。前移监督关口，变过去的“事后监督”为事前、事中监督和实时监督。施工企业应重点对在建工程进行审计，以中标预算及签订的施工合同为依据，审计在建工程的资金收入和资金支出是否合适，期末在建工程预留的实际成本是否合适，有无潜在盈利或潜在亏损的现象，同时将内审与外审工作有机结合起来，保障企业生产经营目标的顺利实现和所有者权益不受侵犯，杜绝资金流失现象。

　　从项目结算上控制资金。回收工程款要实行项目负责人负责制。把资金回收与项目负责人的业绩考核密切联系起来，实行一票否决制，凡工程款未完全收回的，不兑现各种奖励;为确保工程款回收顺利，施工企业有自己的特殊性，受各种环境、地理条件的影响较大，会经常遇到各种变更，使工作量增加，要做好各种资料取证和签证，防止合同外增加部分工程款的拖欠;施工企业要成立专门的清欠小组，积极追收工程款，特殊情况下，要采取法律措施保护企业的利益。

　　从信息化制度上，应用先进的计算机信息技术，实现企业管理信息化。施工企业要找准切入点，针对当前资金集中管理中的薄弱环节，遵循企业应用计算机信息技术的进程和规律，统筹规划，研究制定切实可行的企业管理信息化工作的实施方案。采用统一的财务与业务一体化的软件，把企业有效的规章制度体现到计算机的应用管理程序上来予以固化，实现财务系统与工程业务承接、物资供应、施工生产等系统的信息集成和数据共享，逐步使用先进的ERP(企业资源计划)，变革企业内部管理模式，调整企业生产组织结构,合理配置企业各项资源，全面实现企业管理的信息化。使预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化，保证资金流、物流、信息流置于严密监控之下。使财务管理从企业总部走向企业全部，从企业内部走向企业外部。时间上使得会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态，可极大地提高施工企业资金集中管理能力。

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